黄金十年已然过去，白银十年悄然来临，房地产正从过去卖方市场转向买方市场，消费者更加理性、成熟、甚至越来越“挑剔”……没有成功的企业，只有时代的企业。
在买方市场主导的白银十年，房地产越来越清醒地认识到，拿地即赚钱的时代已经过去了，做地产必须回到企业原点，扎实做好产品与服务，这才是白银十年的王道。
而目前热火朝天的全民营销，只是房企为了快速卖房的一种渠道与理念创新，它或许只是一种短期行为，在更长的时间轴线上，房企要回答，消费者为什么要买你的房子，你的产品竞争力在哪里？你的服务有什么差异化？……这些问题房企若不能直接回答并成功实践，未来的路将不再乐观。
一、成长型房企在保安全前提下死磕规模
地产进入千亿时代后，很多房企在回归产品与服务的同时，也发现规模是一个综合竞争力的表现。在过去几年中，很多房企在“规模战略”上频频出招。
首先，很多房企主动舍弃部分利润，以价换量，快速出货，最终迅速拉升规模，涌现出N匹黑马；其次，很多房企在产品线上聚焦“主流刚需”市场，切实提升刚需、首置产品的结构占比，以此更快速地去化；再次，调整城市布局，许多房企将主战场从过去的三、四线转向一、二线，由于一线城市的相对高房价，这种高基数带来的规模增长更加事半功倍。某种程度上，城市布局结构的升级也是快速做大规模的一种策略。
二、规模房企强调从波动式向稳定式增长
大型房企具备较大规模后，开始担忧过去大起大落的波动式增长，更希望转变到稳定式增长的轨道上来，走向内生的质量型增长。
什么是质量型增长？房企往往将其归集为提升ROE(净资产的收益率)，那么白银时代房企如何提升ROE？根据杜邦财务体系，ROE大小核心取决于销售利润率、资金周转率和权益乘数三个指标相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅速补课“最短板”，且改变能够改变的。
第一，销售利润率这个指标，房企其实已经很难改变。个中原因就在于房地产经过十余年的市场化洗礼和内部竞争力塑造，无论是聚焦高端、高溢价、净利润20%左右的房企，还是追求薄利多销，净利润率仅5~10%的房企，都已经形成各自领域的利润稳定性，因为这些企业不同的毛利率偏好，也对应着企业内部价值链(成本管控、销售)和外部价值链(供应商战略合作、优胜劣汰)的差异策略和多年实践。
而在未来，房企要找到和巩固自己的利润区和生态链，比如与利润区匹配的团队、匹配的产品、匹配的供应商、匹配的客户群，最终形成自己相对固定的生态模式。
第二，资产周转率这个指标，房地产企业尤其是百强房企之间的差距已经不大。应该说，过去企业独特的高周转能力还是企业的核心竞争力，但目前伴随房地产行业运营能力的整体提升，高周转已演变为房企的一种必备技能。对于高周转战略，开发商都在朝着更多工作前置(比如更多把串行变成并行)，更好的优化高层前期决策点，更好的实现设计、营销、成本的三大协同以及压缩技术工期等全面发力。总结起来就是，房企尤其是百强房企在高周转这一块可以提升的空间不大。
由上可见，前2个指标一则企业已经定型，二则企业间差距不大，房企要做大ROE，就只有从权益乘数即金融切入了。事实上，国内房地产金融化才刚刚开始，对于房企而言，可以成长和提升的空间非常大。
首先，可提升金融信誉等级，不同房企的金融信誉等级差异，使得融资成本差别大，比如目前很多中型房企融资成本达15%甚至更高，而中海、华润置地等大型房企融资利率才3~5%。
其次，用更少的钱撬动更多资金杠杆，比如万科尝试的小股操盘模式，这种模式意义在于，一则属于轻资产模式更安全，二则净收益率更高。当然，这个过程中，也要找到与企业自身扩张或稳健战略匹配的融资策略，资产负债率太高很可能会再现第2个、第3个顺驰，太低又掣肘企业扩张成长，所以负债率合适安全最重要。
可以推演的是，未来房企要质量型增长，提升ROE，能够做更大改良的空间还在于财务能力提升。
三、房企未来之道：阳光互惠、持久共生
1、与政府合作：从 “地下模式”到“阳光模式”
房地产行业初期，开发商跟政府合作，更多依靠人脉，依靠关系，甚至是寻租方式去拿到地块。伴随房地产市场化程度提升和政府对“市场的归市场，政府的归政府”的调控定调，未来房企与政府的合作，将越来越“阳光化”。
其核心表现就是房企与政府的合作，会从过去的人脉模式转变到房企会以独特商业模式、独特资源去跟政府谈判。比如朗诗用绿色环保地产、绿地以城市地标如超高层写字楼、中南集团以造城专家、华夏幸福用产业地产增加税收就业和经济增长的模式与政府的沟通……
“阳光化”将是未来房地产政企合作的必然方向，但需要提醒的是，阳光化的前期在于房企要提前形成有特色的商业模式，要有独特的核心竞争力。
2、与银行合作：开发商要“自强”，强化现金流与弹性经营计划
银行号称房地产的“银根”，其重要性显而易见。但银行考虑到自身风险和安全，往往对于房企的贷款更多表现出一种“只愿锦上添花、不敢雪中送炭”的心态。
房地产内部经营特别是经营性现金流一旦出现问题，银行就会马上严肃对待，甚至提前终止对企业的贷款。特别是在微利和多变的房地产白银十年里，市场风云变化，难以预测，我认为，未来聪明的房企不会固守一成不变的战略，而更强调建立一种弹性的经营计划和现金流管理体系，强化内功，方能应对多变的市场。
另外，未来房企跟银行合作会更在乎规模效应，成长型房企必须迅速做大规模，才能拥有更多与银行谈判的筹码和资本。这就好比百亿之前，往往都是房企去找银行借款，而一旦越过100亿规模，银行和其他金融机构就会主动找上们来，当然100亿这个门槛标准，正在快速提升。
3、供方同路人：对伙伴更开放，倒逼房企内部管理变革
首先，房企要意识到，未来房企的竞争是供应链的竞争，这种供应链竞争核心表现为供应商结构的竞争，即你有什么样的供应商结构，你就有什么样的成本水平。某种程度上，未来大型标杆房企成本管理之间的竞争，将不再是简单意义上成本管理水平的竞争，而是转变为各自合作供应商数量、资质、结构和合作深度的综合竞争。
其次，房企必须打破甲、乙方思维，将供应商与开发商平等视为项目价值链上的不同部门，彼此合作也由过去的短期合作向长期合作方向迈进，而不是一味压榨供应商，否则最终利益受损的还是自己。比如龙湖就把供应商成为“同路人”，始终强调与供应商一起成长，双赢持久。
再次，优秀的房企还可以尝试以更加开放的心态面对供应商，不少标杆房企尝试用外部价值链来倒逼或是主动刺激内部价值链的改善和优化。
比如，对于变更和现场签证，供应商往往是最有动力即时录入合同的，优秀的企业完全可以把官网录入的接口开放，供应商就会很快录入合同变更或签证，最终倒逼房企内部管理变革和提升执行力。
4、客户平台化：有人流，有信任，就有“大未来”
移动互联网时代，房企尤其要在营销端加速变革创新。比如，在前端的策划销售环节，通过移动互联网做更多的营销创新，线上做品牌，线下做销售，完美打造O2O营销新模式，又甚至不排除未来整个营销关键节点在线上全部实现。
而在后端社区维度做好服务创新，用移动互联网整合资源，打造社区平台，如花样年的彩生活平台就是先行者。花样年总裁潘军强调，“请不要叫我开发商，我们是社区服务商，我们只要牢牢掌握了社区终端，就等于掌握了未来。”
事实上，开发商与业主同在一个小区，是最容易建立信任关系的，一则因为业主买房就自然对开发商品牌是相对认可的，二则开发商物业与业主同在一个小区，抬头不见低头见，只要用心服务与经营，是更容易建立信任关系的。有了人流，又建立了自身与业主的信任关系，那么后期各种各样的商业盈利模式就水到渠成了。
总之，未来中国房地产会从增量市场转向存量市场，整个楼市也将从黄金十年转向白银十年，房企要想决胜未来，必须回归和重视产品与服务，在产品上强调差异化与高性价比，在服务上比拼细节与打造新兴生活方式。因为在未来，房地产卖的已不仅仅是房子，而是一种生活方式，一种更时尚、更健康、更绿色的生活状态，未来开发商，将定位于成为城市新兴生活方式的提供商。
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