富士康12连跳，显示了中国制造业的迷失。但是，同样是制造业，同样在中国，却有不同的做法。去年年底，我去TCL参观模具车间，这个车间性质跟富士康差不多，也是电子产品生产线。陪我参观的是TCL一位年轻管理者，1977年生人，管辖着4000多名员工。现场管理得井井有条，跟我在丰田汽车见到的一样。我不习惯一板一眼地听他介绍情况，于是问了两个“散打”问题。
第一个问题，你这里有没有“90后”啊？
他说，王老师，我们这有很多“90后”。“90后”我们知道，初中、高中或者专科为主体这么一部分人，与富士康的员工构成没有什么区别。
我就边走边发了一句感叹：“‘90后’大都脑残啊！”这句话看上去是个判断句，实际上是个疑问句，我在问他的观点。坦白地讲，有点陷阱的味道。他如果没有深入思考这个问题，可能会很容易附和我说点什么就过去了。
他不假思索地脱口而出，王老师，不是这样的。我们“60后”、“70后”，甚至“80后”早期都是在我国困难的条件下成长起来的，这批人工作就是为了生计。但“90后”是在我们国家比较富裕的环境下成长起来的，这批人选择工作不是简单维护一个生计，而是一种生命方式的选择。
一个层次不算高的经理居然能说出这么有层次的话，不由得让我刮目相看。当然，我也不是那么容易被震的。接着我又问了第二个问题，你说得非常好，那么跟“90后”交流什么主题他们会感兴趣？
他说：“王老师，1998年我到这里上班的第1天，厂长对我们说，他们创业那个时候真苦呀，连续几天不睡觉。有一次凌晨3点多钟，一个东西一下子给创造出来了。他们团队那个兴奋啊，都跳了起来然后找到啤酒拿着瓶子一碰，那个欢喜，那个高兴，简直没法形容！当我把这个欢喜的心情跟‘90后’来分享，他们也都摩拳擦掌，也想享受享受那种创造的欢喜。”
工作是选择一种人生方式。他抓住了“80后”、“90后”的命门。由此出发，在工作安排、流程建设、企业文化场建设等，便都有了依归。你把员工看成什么，不是嘴上说的，一定是体制安排出来的。当你在一系列的体制和文化安排中，把员工作为鲜活的生命，作为资源充足的、整体的、具有创造力的，他们就可能报以源源不断的创造力。
中国企业需要深入反思：公司存在的价值到底是什么？公司对员工的假设到底是什么？如果做企业归根结底就是为了利润，如果公司假设员工是碎片、是愚蠢的、是按照操作手册操作的生化工具，那么富士康的12连跳就不会停止。
反过来，如果假设“80后”、“90后”，他们有很大的潜能，有丰富的资源，他们实际上是一个整体，公司管理就会全然不同。像富士康这样，只局限于让人按照既定的操作手册操作，只去固定地开发人左脑的一个狭窄层面，就会使员工成为一个碎片，最后必然会导致人和公司整体创造力的折损。
做企业的创造性在于，是否可以设计一种体制，把员工的整体性激发和调动起来。张荣生的意义就在这里。他看到了一个人的整体，他不仅仅看到了挣钱和生计，他还看到了生命方式的选择。这其中既透露着对生命的敬重，也显示着不一样的管理模式。
把人作为整体人，这是中国古老的教育传统。可是在今天的商业社会，在制造业，我们却把整体人割裂开来，还自以为抓住了赚钱的秘诀，实际上却在鼠目寸光地走回头路。心理学早就证明，潜意识中所蕴含的能量，是通常我们所能看到的显意识能量的3万倍！
（作者为北京大学民营经济研究院北京大学企业家研究中心主任）
注：本文转自王育琨搜狐博客| 进入中国地板人博客圈
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