2014年6月，上海金丰投资股份有限公司董事会审议通过公司被绿地集团借壳上市的议案。这是绿地混合所有制改革的重要一步——通过积极发展混合所有制，绿地国资、员工等各方实现共赢。
2013年，绿地实现业务经营收入超过3283亿元，年末总资产3533亿元；位列2014年中国企业500强第42名、财富世界500强第268位。迄今为止，绿地集团国资已增值千倍以上，员工也因持股获利巨大。按董事长张玉良的 说法，绿地成立22年来，之所以取得跨越式的发展，得益于企业长期坚持改革创新所形成的独特体制机制，核心基石是混合所有制。“绿地在项目审批、干部人事 任免、薪酬激励等方面摆脱了单一所有制的束缚和局限，高度体现市场导向与灵活性，使几种不同的所有制在市场中互相融合、优势互补，不断激发出企业的动力、 活力和竞争力，推动企业持续成长。”
绿地的混改也得到了各方面的认可。2013年12月发布的“上海国资改革20条”里，其中一个模式就是绿地的混合所有制模式。一路混改，绿地合法依规，成效显著，颇值得其他企业借鉴。
“92派”做纯国资
起家时，绿地是纯国资，创始人为张玉良。
上海人张玉良生于1956年，高中毕业后，有过回家务农的经历。1986年6月到1992年5月任上海市农委主任科员、住宅办副主任，官居副处 级。但是，“由于体制原因，很多想法无法在原来单位实现”，1992年5月，张玉良拿着“总经理”(后改任董事长兼总裁至今)的任命书和上海市政府划拨的 2000万元，成立了绿地集团的前身——绿地开发总公司。
当时，受到1992年邓小平“南巡讲话”的影响，政府官员中出现了下海经商热，被称为“92派”企业家，著名的冯仑、潘石屹等大佬均位列其中。而顺应时势下海的张玉良，随着绿地的发展壮大，也成为其中一员。
绿地公司成立后，要通过综合经营，实现自负盈亏，协助政府完成绿化建设。彼时的张玉良，刚从机关下海，觉得特别难。以前领导怎么说怎么做，不安 排不做也没错，可是到了企业，每天要面对市场、员工、社会，所有人都盯着你，压力很大。他回忆说：“我们是自负盈亏的企业，竞争失败谁也不会来照顾我们。 我们将失去所有。”
在发展模式上，绿地选择了“做政府所想，为市场所需”的道路。张玉良说：“所谓‘政府所想’，政府代表了这个社会主流的需求，代表了社会倡导的 需要，市场潜力一定很广阔。为什么做市场需要和群众所需呢？这是基本经济规律决定的。我们要按经济规律实现我们的宗旨，并不是说领导怎么说你脱离市场怎么 做，而是按照经济规律的要求去实践我们这个愿望，然后把政府的导向与社会的需求有机结合，既满足了社会需要，也满足了企业自身的快速成长。”
1992年，上海开始第一轮的大规模市区旧区改造，需要大量的动迁房提供给被动迁的市民。绿地抓到了三个项目，开始建造动迁房。完成这些项目用 了两年，盈利3000多万元。当时，这是一笔巨款，成为绿地非常丰厚的第一桶金。然而，随着公司业务的发展，张玉良越来越感到国资的诸多制度安排对公司发 展造成严重掣肘。彼时现代企业制度在中国还是新鲜事物，国企的体制机制非常传统。
1993年12月，《公司法》通过。1994年，绿地成为首批上海现代企业制度改革的试点企业。当时的绿地对人才缺少吸引力。为挖到体制内的人 才，张玉良亲自跑到人事局的处长面前要优惠政策，让跳到绿地的人员只备案不申报批准。后来，他在公司执行“三资企业”的绩效考核和薪酬体系，并且引入人员 竞争机制，实现能者上、庸者下。“那时候张总说，绿地是国有企业的体制，外资企业的机制，乡镇企业的路子。这个话很打动我。”一个被张玉良挖过来的员工对 此回忆说。
1996年，有人推荐张玉良去上海市的一个县当县长。他婉拒了：“我对做企业有信心，你可以做自己想做的事情。在政府就不一样了。”
推动员工持股
1997年，绿地引入了员工持股，不再是纯国资。这是张玉良的重大一步。
当年，绿地总公司改制为有限责任公司，重新设立了股本金，绿地职工持股会出资3020万元，持股18.88%，其余股份为国资。这次改制的一个外因，是彼时政策层面强调国企要改制。
当然，张玉良也有自己的想法。他后来回忆道：“我们觉得只在工资收入上做点文章还不行。那时候中央提出劳动和资本的结合，改制符合大气候；内部环境讲，既然员工们这么奋斗，这么拼命，就应该把他们的利益更多地与企业存亡捆绑在一起……”
现在都呼吁员工持股，但在当时做职工持股很不容易。张玉良称：“因为那时候绿地很小，改制需要职工掏钱持股，那是很大的障碍。员工都不愿意买股 份，因为他看不到企业的未来。为了这件事情，当时我们的经营团队主动以身作则，规定凡是公司的中层干部或者是高层干部必须底线入股多少钱，要不就免你的 职。所以在改制的时候，绿地是很痛苦的，也是做了大量的工作，我们才有相当数量的员工持股了。”
职工持股的好处很明显，比如员工特别关心企业的成败，主人翁意识增强，以及促进了企业高管意识的转变。对于这次改制，成为小股东的张玉良称：“以前是向上级领导负责，现在除继续向上级负责外，还需要向全体股东负责，也是对我自己的投资负责。”持股还刺激了科学决策。张玉良表示：“你是股东、董事，如果决策失误，自己的利益就会受损，所以不会随便随意决策。”
绿地还特别为职工持股设计了运行机制。持股会内部采取“集合竞价”的方式来实现股份的内部交易和流通，每年有四次交易。如果持股人离开绿地集团，则必须在持股会中卖出自己的股份，不得带走。这个体系运转至今，是持股会不断保持活力的原因之一。
1998年亚洲金融危机后，绿地的资金很困难，而在全国发展业务又需要大量资金。当时，政府批文同意企业增资扩股，但由于其他股东不愿意配股， 绿地就要求员工持股。彼时，张玉良给员工做工作，希望他们与公司同命运，拿不出钱的由公司财务部出面跟银行做工作。当时张玉良自己借款最多，借了300万 元。借款入股，张玉良等人的信心可谓不小。
其后绿地又经历了10多次增资、股权改造等股权变更。职工持股会2003年5月持股达到高点，为58.77%，成为绿地的控股股东；2009年，职工持股会持股降为46.02%。
2009年，根据相关政策，绿地的隶属关系从上海农委转到了上海国资委。时任上海市市长韩正支持绿地的要求：“你们仍然市场化，不要走国有体制这一套。”他还跟市国资委说：“你们不要按老办法管绿地。他们发展得很好。如果管死掉了，你们要负责的。”
改革的动力
除去员工持股外，在混改路上绿地还积极、大力度地引入了战略投资者。
2013年12月，平安创投、鼎晖、汇盛聚智、普罗投资、国投协力五家战略投资者联合向绿地增资117.29亿元，分别持股10.01%、4.3%、3.86%、1.01%、0.97%，共计持股20.15%，上海国资委旗下国有股份降为48.45%，职工持股会持股降为29.09%，民企天宸股份持股2.31%。此次引资进一步夯实了资本实力，企业股权结构更加多元化，运行机制更加市场化。
这种市场化体现在公司治理的核心——董事会。目前，绿地董事会共13人，其中职工持股会推派5人，上海地产集团、上海城投总公司各推派2人，中 星集团、天宸股份、平安资本各推派1人，另设独董1人。董事长(张玉良)由职工持股会推派，3名副董事长分别由上海地产集团、上海城投总公司、中星集团推 派。在董事会构成上，股东制衡色彩明显。张玉良称，公司重大的决策，完全是董事会决策制，按《公司法》要求做。而他早在2010年就表示，一定要取消国企 的级别，经营团队应该由董事会、股东大会任命。
在机制方面，一位上海市领导曾这样肯定绿地：绿地的成功，在于“国有体制，市场机制”。
比如人才机制。张玉良的一个大学同学，正处级干部，1995年被挖来当绿地集团副总，2004年被淘汰了。张玉良称：“还有几个副总也是如此。即使原来级别较高，在绿地做不好也会被淘汰。这在国企是难以想象的。绿地团队很简单，能做成事的就是好高管。”
再如考核机制。“我们的内部动力机制很强，通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的发展意识。在绿地永远唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。”无级别包括张玉良自己。他现在已经不在上海市委组织部的干部序列里。
混合所有制，也促进了“更好地发挥企业家作用”。张玉良表示：“由于绿地集团这种混合所有制的制度，使我有可能这样在一个企业干22年。如果在 国有独资企业，我也许早就被调走了。”可以说，由于进行了混改，他才有机会成长为行业领军企业家。同时，张玉良很敬业。一些身边的工作人员打趣说，跟着张 玉良工作，周六保证不休息，周日休息不保证。很多人不理解，作为一家国企的领导，张玉良的工作劲头会比许多民营老板还要大——很多人不知道他是绿地的小股 东，持股价值可能逾10亿元。张玉良曾表示：“我现在大概有1000余万股，相当于总股本的2%多一点。”这可谓他敬业的重要内在动力。
谈及改革动力，有切身体会的张玉良称：“国资改革市场化，对企业领导来讲，他不想改，也是有理由和原因的。因为他要牺牲一大块的东西。如果增加 不给他，只给他减少的，这个是蛮难的。我相信企业家有机会，要主动改革，要牺牲自己的利益。但利益牺牲的同时，从政府系统改革来看，应该鼓励他得到应该得 到的东西。我们这些改革自身要有动力。自身没有动力，那么一旦碰到很大难度以后就会倒退。这是我发自内心的体会。”持股，就是很大的自身动力。
绿地模式可复制
上市是推动国企改革的重要手段，整体上市是大型国企发展的重要方向。2013年引入战略投资者后，绿地的目标转向整体上市。张玉良称：“整体上 市是上海市委市政府国有企业改革一个非常重要的步骤，也是让我们企业更加公众化、市场化，便于更加国际化，提高竞争能力的一个重要举措，是国家层面到上海 市委市政府层面改革发展的需要，也是我们企业自身发展的需要。”
2014年6月13日，上海金丰投资股份有限公司(600606)董事会审议通过公司被绿地借壳上市的议案。拟注入金丰投资的资产(绿地 100%的股权)的预估值是667亿元。如借壳上市完成，绿地股权结构将变为三家国资上海地产集团、中星集团(上海地产集团100%持有)、上海城投总公 司分别持股18.04%、7.63%、20.58%，上海格林兰(绿地职工持股会，共982人)持股28.83%，其他股东持24.92%。金丰投资公 告，本次借壳上市交易完成后，上海地产集团及中星集团、上海城投总公司、上海格林兰持股比例较为接近且均不超过30%，没有任何一个股东能够单独对上市公 司形成控制关系，上市公司将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。这意味着，如能整体上市，绿地的混和所有制会再进一大步。
特别值得一提的是，早在2010年张玉良即表示，只要具备混合所有制、企业班子想做事、政府要放手等几个条件，绿地模式是可以复制的。因此，绿 地准备参与央企的改革，参与各省地方混合所有制的改革。张玉良表示：“我们希望产业协同，进入以后这些单位要有真正的混合所有制，团队也都持股，把个人利 益和国家利益都捆绑起来。”
2014年10月，“央企市营”的首倡者、中国建材集团董事长兼党委书记宋志平到绿地集团考察交流，对绿地的混合制改革发展实践做了一个总结：“绿地的成功得益于多元的股权结构，绿地多元持股、混合所有的股权结构，为企业发展提供了不竭的动力。同时，在灵活高效的激励机制下，绿地集团也培育了一支进取的企业家团队，为企业带来了生机和活力。”
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