2015年的第一天，毛大庆正式卸去任职5年多的北京万科总经理身份，赴任万科北京区域首席执行官兼北京公司董事长。其老搭档北京万科副总经理肖劲则换防沈阳。原杭州万科总经理刘肖接了毛大庆的班，成为第十位北京万科总经理。
万科开启转型模式伊始，毛大庆带领的北京万科，就被外界视为集团的先锋军。截至2014年12月30日，北京万科销售额破200亿元，按商品房口径北京万科市场占有率6.2%，市场排名第一。而在2014年万科强调2000亿元回款目标背景下，北京万科回款额已突破170亿元(北京万科回款目标168亿元)，“完成情况牵动着每个人的神经。”毛大庆说。
在万科集团整体转型和组织人事调整的双重背景下，2015年，将成为北京万科变革真正的起步之年。而在毛大庆时代，实际已为这种变革打下基础。
近日，北京万科召开的一次年终总结会上透露，公司已设立执行合伙人委员会。还通过“深化改革小组”推动设计合伙人文化下新的公司治理结构及组织机构框架，雏形已完成。
为响应新业务发展，北京万科还进行职业平台双引擎运行，明晰职能平台对于新业务的专门对接机构。就上述动作，不难捕捉到北京万科发展与万科集团转型的接驳点。
根据2015年北京万科的经营计划，“清滞重、控成本、保利润”成为最重要的关键词。由此可管窥万科集团从关注销售额向关注利润、坚持以现金流为核心，健康运营、开源节流不断追求更高利润的重大转变。
一位知情人士透露，北京万科目前库存货值达700亿，从拿地性价比来看颇高。但与过去相比，一个是非住宅部分占比高，达到40%，需辅以极强的运营能力。另一个是住宅部分定位、成本较过往要高，需匹配更加精细化的管控。
类似这样的现实问题，刘肖将面临经营效率上的考验，也更激发了北京万科的转型动力。
寻路和落地
30岁的万科，正站在自己发展历程中的重要变革点。
2014年12月26日，郁亮再访百度，毛大庆亦随行。其间万科高管提出诸多问题：如何扶持新业务，决策出发点多少和财务指标相关，百度对创新失败者的态度，转型最难的是什么？得到答案后，百度副总裁梁志祥反问郁亮，“万科转型中最大挑战和转型的思路是什么？”
郁亮回答，来百度，就是为找到那条路的。
次日，万科集团2014年年会召开，总长16.5小时，题为《转型落地有质量增长》。
转型，固然需要寻路，但更需落地，尤其合伙人这个转型重器。实际随着合伙人制度在万科推广开来，除了员工持股和项目跟投外，很多工作仍要一线城市去做。
毛大庆曾指出，合伙人制度使得一线公司管理人员在操作项目前，就要树立起对做好项目彻底负责的信念，“要不不拿这个项目，拿了，你是给自己做事儿，自己必须更要负责。”
如何保障这种彻底负责的信念？2014年，北京万科设立执行合伙人委员会，强化执行合伙人委员会对公司经营管理职责的实际承担。同时，以实战演练为抓手，落实资深管理人员承担全面经营职责。
在组织架构方面，2014年北京万科通过“深化改革小组”头脑风暴的形式，推动设计合伙人文化下新的公司治理结构及组织机构框架，目前雏形已经完成，尚待细化具体实施方案。
提升传统业务运营能力的同时， 9月份，北京万科引入合作机构展开咨询式培训，核心管理团队成员研讨。基本确定如下的管控模式：开发业务中，除经营性大型集中商业保持开发相对独立性外，其余统合管理。经营性业务，基于经营差异性分别保持相对独立运转。
轻资产与拓渠道
2014年12月5日，金隅·万科广场交割工作正式完成。从12月6日起，由北京万科企业有限公司与麦格理共同成立的北京悦荟商业管理公司正式接手金隅·万科广场项目，而金隅·万科广场正式更名为悦荟万科广场。
从开发、开业、经营再到最终轻资产运营，这是万科商业团队第一次完整操作了商业地产全生命周期的链条。通过此举，万科集团亦出现首个实现轻资产运营的购物中心。
此前毛大庆接受经济观察网记者专访时描述，引入基金可调节资金占压并实现商业快跑。但核心的合作前提是，各合作项目保留、发扬万科商业品牌。在与基金公司合作设置的商业运营管理公司身上，万科有绝对的经营管理权。料想在悦荟万科广场的商业管理公司的平台上，或也难例外。
这种商业地产轻资产的引入和实施，关键人物就是毛大庆。在他的掌控下，金隅万科广场利润亦有保证：金隅万科广场首年实现销售额6亿，客流量超过1000万。中粮万科半岛广场11月4日顺利完工，招商率超过90%，2015年春开业。北京万科第三座购物中心住总万科广场2015年1月10日封顶，照比进度计划提前约两个月。
在住宅板块，2014年市场出现下行情况，毛大庆、肖劲带领的营销团队亦积极寻求创新解决方案，最为典型的便是和链家地产的合作，拓展营销渠道。
4月，金域东郡与链家地产开展项目层面合作尝试。7月长阳天地启动链家带客，一周内迅速完成开盘房源，开盘116套认购率100%；西华府项目8月底启用链家带客，累计带客954组，成交70套。
变革的开始
在北京万科内部达成共识的是，2015年是房地产行业转型真正落地的元年，也是北京万科变革与转型的真正开始。
这种转型与变革，从几个维度开始。
组织方面，用合伙人制度完成北京公司向质量效益型的转变。盈利方面，由关注销售规模向关注盈利能力和股东回报转变。新业务方面，则是深化购物中心、新领汇、医疗、养老等新业务的投资布局，形成万科广场、万科社区商业及养老的服务能力。
伴随着万科集团的转型，对一线城市公司的考核亦出现变化，方向包括更关注利润和库存。库存考核，包括年初库存去化、上半年新增库存去化两项。
北京万科召开的这次总结会上，亦明确2015年经营思路：2015年需要“清滞重、控成本、保利润”。
其中，通过清滞重实现健康运营。具体为清理长期重点库存、现房库存，加强新项目销售，围绕现金流分类管理，开展资产处置。同时落实责任管理确保回款进度，增加供应链融资、控制工程款占回款比例。进行滚动开工计划管理，严格以销定产。
精运营，更好地控制成本。进一步落实合伙人制度，强化成本管理，北京公司统一部署，部门、片区严格执行。对开发管理费、单方设计费进行严格控制。
而为保证利润和去化考核，严格执行开盘价格审批制度，每次项目开盘需说清利润、去化率，对去化率没有信心不准开盘。
毛大庆和肖劲，为刘肖留下了一笔财产。但毛、刘亦同时面临全新挑战和提升空间。
从2014年万科半年报，万科四个区域公司(包括广深区域、上海区域、北京区域、成都区域)营收和净利润看，北京区域(覆盖北京、唐山、沈阳等14个城市)分列第三和第四位。而2013年万科10个主要全资附属企业经营情况中，北京万科公司营收排名排名仅为第七名。这些名次并不高。
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