众所周知，中国是陶瓷的故乡，世界认识中国，就是从陶瓷开始，所以“中国”在英文的表述里面，和“陶瓷”是同一个单词——China,作为陶瓷故乡的中国，随着改革开放30年的发展，已经成为世界上最大的陶瓷墙地砖生产和消费国，得渠道者得天下，作为佛山板块的陶瓷品牌，如何从渠道建设方面切入去做大做强，追赶和超越世界品牌呢？现从企业渠道建设方面作粗略分析和探讨。
一、 建筑陶瓷产品目前市场状况
由于受国家体制改革和国有经营领域逐步民营化等一系列政策的影响，中国陶瓷生产制造领域私有化的壮大进程基本集中在九十年代，供求关系也在90年代末期由卖方市场逐步转向买方市场。进入2000年以后，民营企业基本占据垄断地位，整个行业出现供需两旺的局面，进入行业发展的黄金时期，竞争也开始形成，品牌化运作的企业逐步显现优势。进入2006年以后，竞争态势进一步加剧，逐步显现强者越强，弱者淘汰的局面，企业之间的并吞和联合事件频频出现，有网络有品牌的企业逐渐获得竞争优势，行业较稳定的格局初步形成。
随着陶瓷制造行业发展进入深水区，并经过这几年的洗牌，国内出现了几大强势品牌鼎立的局面。如：冠珠陶瓷、东鹏陶瓷、萨米特陶瓷、马可波罗陶瓷、诺贝尔陶瓷等。这些品牌年销量较大，所走的路线和风格差异性较大，品牌个性明显；全国每年建筑陶瓷消费量巨大，达到3000个亿左右，但几大品牌均还不具有垄断或左右整个行业的影响力，行业竞争还在升级进行。
随着陶瓷制造行业竞争的加剧，应该会在3—5年后进入行业的相对垄断时代，届时将会出现若干个强势品牌，占有整体市场较大份额的局面；而现在竞争中存在的问题主要是终端的问题，集中体现为团队专业度及渠道拓展能力还需进一步提高，以及企业对终端经销商的把控和引导能力有待提升等。
二、 对营销渠道的认识
关于渠道，美国市场营销学权威菲利普·科特勒说：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。而品牌的成功，关键要素之一就取决于通道的数量和质量，既有数量又有质量、宽敞畅通的通道，是确保企业产品迅速转移到终端消费者的根本保证，只有高质量的渠道才能实现企业良性运转，市场份额越做越大。
三、 陶瓷企业渠道建设
(一)选择渠道成员的标准
企业在渠道成员的选择上，一定要本着宁缺毋滥的原则；首先要求有资金实力，然后要有店面，专卖店是品牌在当地城市的形象窗口，品牌的竞争很大程度就是形象的竞争。另外经营思路必须和企业合拍，思路决定出路，要有做强做大的抱负，能够理解和支持企业的战略规划，并愿意配合在当地具体落地执行；同时，还必须要有较强的销售能力，在当地具有丰富的人脉资源，网络完善，市场覆盖率高；具有良好的商誉，能做好售前售后服务，完全及时地兑现对企业和消费者的各种承诺。
比如佛山某品牌北京的经销商筛选过程，就是经过各种侧面调查，以及正面沟通，各方面条件符合后才签约的，签约后按合同规定，在北京陶瓷总部基地迅速投入建设1000平方的旗舰店，迅速组建和扩大团队，建了一批二级分销店面，网络迅速覆盖整个北京市场。
（二）帮辅渠道成员
渠道经销商成功签约后，企业应迅速帮助其进行专卖店的设计，并派施工监理到施工现场进行指导，确保专卖店的形象效果能完全符合企业的VI要求，完工后企业进行验收。企业还要同步帮助经销商进行团队的组建和提供系统的培训，达到团队成员技能水平的整齐；并由企业帮助经销商策划好隆重的开业促销活动，借开业的机会锤炼团队，完善服务流程，提高知名度。当经销商销售情况慢慢进入轨道以后，企业还需提供各种各样的支持，比如培训的输出、节假日促销方案的提供等等，包括企业还需根据经销商业绩情况，和经销商共同投入地方区域性广告的支持，提升品牌的知名度。
比如佛山某品牌苏州经销商，签约后，企业便迅速派员实地考察，一个星期内出好施工图，然后在施工期间组织对员工培训，并完善开业促销方案，在签约的一个半月后，成功进行开业促销活动，二天签单超过200万元，取的巨大成功。
（三）奖励渠道成员
为了激励渠道成员按时完成或超越销售任务，企业需要制订各种奖励措施，比如超额完成年任务的，企业进行优秀经销商的评比，除给予奖金以外，还给予奖杯和奖状，并在年度会议上进行公开颁奖，树榜样，推广成功经验，用榜样的力量感召全体经销商进步；比如佛山某企业2009年底的经销商大会，企业就和中国陶瓷工业协会联合起来，给予优秀客户颁发“中国陶瓷经销商一百强”的荣誉称号，并登报纸公示，既表彰了经销商，又为获奖企业做了宣传，效果非常好。
（四）解决窜货问题的办法
陶瓷行业的终端经营者，有一部分文化素质不高，视野较窄，公司化管理程度低，不具有做百年企业或百年老店的思维和抱负，缺乏抱团作战的合作精神，在短期利益驱使下，跨区域窜货行为偶有发生。
企业为了稳定市场，杜绝窜货问题，需要制定严格的惩罚措施。签约时收取市场保证金，只要违反区域管理的，重罚并警告，第二次取消经销资格；并可从技术角度上，在每个包装箱上打上代表该客户的区域代码条，这样的话，就基本控制住了窜货问题。如偶尔有极个别经销商存在撕毁代码条，恶性挑衅冲击市场的，一旦查实，将给予严惩，并根据认错态度酌情考虑是否取消经营资格，企业用这些措施基本可以杜绝窜货问题的发生。
（五）渠道评估
渠道的质量对于品牌的发展至关重要，首先业绩完成率是考评渠道的第一指标，只有每个渠道成员都按进度完成任务，企业才能科学地规划产量，准时回流资金和规划再投入；店面形象是考评的主要内容之一，产品陈列、软装佩饰、品牌文化等，都必须符合企业的要求，包括导购穿着整齐统一，服务流程规范化等；未来潜质评估也是考评内容之一，优质的渠道成员，必须是有前景、增长势头看好的经销商，企业一定要帮扶经销商，进入可持续发展良性运作轨道；而对于销量跟不上进度、店面形象差、没有专业团队的经销商，企业需要进行指导提升整改，共同进步。
四、打造陶瓷企业强势营销渠道策略
陶瓷企业未来要打破传统营销模式，走出一片新天，就必须从品牌定位做起，精准定位目标市场，研发出适销、对路的产品组合，完善营销模式，以一流的团队执行力，以点带面，逐步寻求新的突破：
（一）首先确立企业竞争战略模式
现代营销理论一般将企业的竞争战略归纳为三个种类：成本领先、别具一格和集中一点。成本领先战略，就是依靠强大的资金实力以及先进的设备优势，构建起超大的产能，在行业中以生产的规模优势，获得上游原料供应商价格优惠以及优先供货支持，达到以规模优势拉低产品平均生产成本，进而凸显产品性价比优势，然后以性价比优势获得最大的市场份额的竞争策略。别具一格战略，就是依靠超前的设计能力或独特的工艺技术，生产出时尚个性的产品，或设计出个性化的产品应用效果，在终端专卖店展示中凸显在行业中品牌的差异性，并逐渐形成产品区隔，靠走产品组合及品牌形象差异化的道路，获得较固定的消费群体的竞争策略；而集中一点战略，就是以企业在行业内某一有限的细分市场上从事经营活动为基础，只做好某类产品，在这有限的目标市场上寻求竞争优势，即小市场大份额策略。而行业内奉行同一个战略的企业组成一个战略群，同一个战略群中只有推行该战略最为成功的企业，才能获得最高利润。
有什么样的竞争战略，就会有什么样与之相适应的目标客户群体和渠道模式。
（二）竞争战略决定渠道模式
一般情况下，陶瓷企业根据自身的特点，确立好竞争策略，然后再根据竞争策略，制定和规范好渠道模式：
1、采用集中一点战略的企业，一般是企业规模较小，资金实力较有限，比如佛山的某企业，只专注做仿木纹的瓷质木纹砖，它将这一工艺系列产品做到极致，规格齐，设计新，颜色丰富，质感好，用眼看和用手摸，均能和真木媲美，并获得了行业的一致认可与推崇。象这类企业，往往没有强大的产能，不具规模和性价比优势，产品线较短，只能走个性化利润之路，那么这种陶瓷制造企业就必须依靠零售商作为形象窗口，宣传品牌和进行零售，以及依靠家装设计师群体引导消费，将产品通过设计的手法，渗透到追求品味的精英消费阶层；所以这类企业渠道设计应该为：一层渠道，确保减少流通环节，降低流通成本；独家分销，确保经销商对当地市场的绝对控制力，达到利润的保障；多种渠道，零售加家装设计师推广渠道等，多条腿走路。
2、采用成本领先战略的企业，一般都是具有超大的规模，雄厚的资金实力，产能吞吐量巨大，依托规模优势带来的性价比优势，赢得尽可能大的市场份额。如佛山某多品牌企业，产品品类齐，产品线长，基本囊括了市面上主流的品种花色规格，在产品开发方面，主要采取跟随并适度创新的策略。这类企业的品牌一般定位中档，以满足最为广大消费群体的需求作为目标，走大流量低利润的经营之路，薄利多销。
为了保证其产品性价比优势能在终端体现，所以往往会采取渠道扁平化的策略，剔除流通过程中导致成本增加的任何环节，确保产品在终端的竞争力，如石湾某多品牌企业旗下的几个品牌，将繁星布点战术发挥到极致，各品牌均有600多个签约经销商。这类企业，一般采取代理加分销的二层渠道策略，市场重心尽量下沉，企业签约经销商直接布局到县级市场，只要有能力，达到直接从企业发货量的商家，均鼓励直接签约，最大限度的实现小区域代理制。采用密集分销模式，增加销售火力点；渠道模式采用以零售+工程+分销为主的做法，囊括最为广大的消费群体为目标，凸显品牌性价比优势。渠道扁平化的策略是否执行到位，对于成本领先型品牌的渠道建设具有最为重要的战略意义。
3、采用别具一格战略的企业，一般都是在行业中设计能力较强，产品组合新潮有特色，品牌包装策划手法独特，属于能引领行业流行趋势的企业。这类企业往往产品较齐全，产能较大，资金实力较强，人力资源充裕，产品颇具竞争力，品牌溢价高，目标市场定位较高端，是走高端品牌经营之路的企业。这类企业，产品设计方面追求能和潮流接轨，时变时新，市场策划和品牌包装推广形式独树一帜，经过多年的积累后，往往成为行业的领军品牌；不管产品设计还是品牌促销推广形式等，均是行业跟风和追捧的对象，消费者的指名购买率较高，因此适合使用混合立体渠道模式，尽量满足消费者从不同渠道购买产品的需求，而作为别具一格战略的企业，一定以强化设计和创新作为原动力，重点突破和投入，达到产品和形象独树一帜，并以此来推动渠道的立体化。
三、科学价格体系支撑立体渠道
随着陶瓷行业的发展，渠道模式逐步发生了新的变化和形式，出现传统渠道和新兴渠道并存的格局，而传统渠道和新兴渠道之间矛盾时有显现，这就需要科学合理的价格体系来化解和共融这些矛盾；目前，陶瓷的传统渠道主要有代理商自营店零售、家装设计渠道、工程渠道、二级分销等；而新兴渠道则包括团购、网络销售、超市渠道、集团采购等；要兼顾新旧渠道模式，形成合力，达到通路最大化，我们必须利用价格杠杆来平衡渠道集成。
四、产销联盟打造企业铁渠道
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方之间通过签订协议的方式，形成风险共担、利益共享联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟；让渠道成员建立产销联盟是消除渠道冲突最有效的办法。
（一）会员制
这是产销战略联盟的一种初级形式，各方通过协议形式形成俱乐部的联盟，互相遵守游戏规则，互相协调，互相信任，互相帮助，共同发展。一般来说，生产企业为俱乐部的核心，负责制定游戏规则，而经销商是会员，可参与游戏规则的制定，产销双方均要遵守游戏规则。客观的说，大多数陶瓷企业还处于采用会员制模式阶段；协议期限短，一年一签，实际执行的情况也并不十分如意；很多区域在企业库存和销售的压力下，较频繁的更换经销商，不太注重中长期的一个市场规划，忽略市场的培育过程，导致终端商家时有怨声；也有部分区域的经销商，诚信度低，不守规则，不愿和企业共同来投入和扶持品牌在当地市场的成长。如何才能做好会员制呢？一般来说，一个企业或品牌，在市场切入期或推广期，对市场不形成影响力，对终端经销商不具有太强的吸引力，这个时侯，比较适合采用会员制；而对于成熟品牌，经销商群体庞大，品牌积淀较深，在行业已经形成追捧，除应该在保留较弱势的区域继续做好会员制以外，在较成熟和强势的区域，需要逐步向产销联盟的销售代理制转型，厂商关系由利益共同体向事业共同体转变。
（二）产销联盟的销售代理制
产销联盟的代理制不同于一般意义的销售代理制，它比会员制具有更紧密结合性和长期战略性，作为产销联盟的一种销售代理制，与会员制相比具有明显不同的特点。首先，作为产销联盟的销售代理制一般是制造商的独家代理形式或地区的独家代理形式，而非多家代理，而代理商一般也是单一品牌经营，资源集中；其次，产销联盟的销售代理制一般采用的是协议的双赢形式，而非买断代理形式；再次，产销联盟的销售代理制的代理商和企业之间的代理协议约束力较强，涉及的内容较多，产销战略联盟的销售代理制下产销双方合作的期限较长，合同期可长达10年以上。客观的说，佛山板块陶瓷制造企业，基本上还没有一家真正实行产销联盟销售代理制，虽然相当一部分企业发展较快，市场较成熟，品牌在终端已经形成追捧，完全可以成功转型采用代理制，但由于惯性思维，以及缺乏实践和探索的勇气，望而却步，制约了企业的发展；部分一线品牌品牌，企业实力强大，品牌发展良性，下一步需要积极在部分成熟地区采用代理制，如武汉、重庆、长沙、广州、深圳等一大批成熟的一线城市，和代理商共同做制定3-5年的市场规划，让代理商相信这个品牌在这个地区他拥有较长期限的代理权，打消后顾之忧，产销双方制定中长目标，并共同为这个目标投入和奋斗，达成品牌规划全国和地方联动，通过精细化操作打造成各区域强势品牌，逐步形成全国性终端强势品牌，最终产销双方获益。
（三）联营公司
联营公司是更高层次的产销战略联盟形式，是指产销双方利用各自的优势以各种方式按照法律程序实行联合经营体制，这些方式包括合资、合作和相互持股等，形成联营公司的产销双方在利益上更趋于一致性，更具风险共担、利益共享的特征，从而合作的基础也更牢固。比如家电行业的格力企业，就普遍采用联营公司的模式，通过持有51%的股份将渠道牢牢的控制在自己手中；陶瓷行业到目前为止，有一些企业在流通领域建立独资销售公司，也取得了较好的效果，这是一种较成熟的模式，但投入成本较高，并有“水土不服”的风险；而成功采用联营公司模式的，陶瓷行业基本上还没有，个别品牌有较粗浅的探索，但模式存在变异。
客观的说，联营公司对于成熟强势的品牌来说，是一种必须探索和尝试的模式。首先，联营公司能够确保生产企业的战略意图转换成区域的战术落地，真正做到指令直达终端；其次，联营公司能够让制造企业适度赚取流通领域利润，并进行再投入到终端的循环中，提高渠道建设精细化；联营公司模式还能让制造企业稳稳把握终端信息，精确控制资金回流，做到以市场为导向，在产品开发、市场策划等方面做到快速反应，先人一步。但联营公司模式在陶瓷行业经销商群体中，还不具备普遍推广的条件，我们先选取个别重点区域龙头城市为试点，如北京、上海、沈阳等，取得成功经验后再推广，逐步提高企业驾驭市场的能力。
（四）管理产销战略联盟
建立产销战略联盟后，不要忽视了对其内在因素或环境要素的管理，不要疏忽了对联盟各环节的控制，比如主要问题有：合作对象选择不合适；忽视了文化差异带来的摩擦与冲突；存在追求短期利益目标；合作双方地位不太均衡等等。针对这些问题，全方位、全过程的产销联盟管理应该做好以下几点：
1、产销联盟必须基于双方的需要；企业需要充分研究联合的可行性，即我们在寻求理想合作对象时，应首先分析自身的资源、生产能力和市场潜力，评估现有企业优势，在此基础上广泛了解合作对象的战略，以便使双方短期与中长期目标都达到一致。
2、建立合适的组织机构，保护产销双方的权益；如会员制和代理制，生产企业进行指导和协调，帮助经销商建立健全的运作架构；而未来联营公司的话，确保地位平等，职位设置和职权划分要科学，确保快速反应，精简高效；建立联盟后，产销方都要投入资金、技术、人力等要素，一定要完善责权和利益分配制度等。
3、创造新的企业文化，对联盟进行有效管理；产销合作双方由于地域或经营方式等的差异，会形成文化差异或冲突，一定要充分认识双方的企业文化，越过文化鸿沟，完善或创造新的企业文化，理顺各种关系，对联盟实施有效管理。
结 语
总之，佛山陶瓷企业，如要通过渠道改革来取得突破，使厂商进入双赢良性阶段，销量更上一层楼，就一定要把以下八项工作做好：一、必须认清自身的优势，选择适合自身发展的竞争战略；
二、做好产品组合；
三、完善品牌文化；
四、加强全国和地方性的推广造势活动；
五、建立与之相适应的价格体系；
六、组建能征善战具一流执行力的营销团队，提升终端的公司化管理水平，并加强对终端的培训输出力度；
七、制定科学的联盟形式，厂商一体，快速推进；
八、通过对联盟实施有效的管理，良性运作，最终达成得渠道者得天下的目的，实现企业的宏图伟业。（注：作者为新明珠集团仿古营销中心副总经理）
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