在2014年3月7日，万科提出合伙人制度到那天起，至今1年零1个月的时间里，已经有包括万科、碧桂园、龙湖、保利、越秀、新城、天朗共7家房地产开发企业推行了合伙人机制，绿地、阳光城推出了类合伙人制度。
合伙人制出台的背后是企业领导层对行业发展的思考，有越来越多的企业认识到一点：在开发企业的发展问题上，在分化的市场环境下，盈利的普遍增长已经历史性的消失了。未来更可能的状况是，利润水平的普遍下滑。而解决这个问题的其中一个办法就是内在管理革新，把员工切身利益和公司利润二者关系绑定。
前面已经实践的企业中，已有一些在基层合伙人与集团意愿之间产生了摩擦问题。近日，中房网采访了新城控股副总裁欧阳捷，站在顶层设计者的角度，解读了如何落实合伙人制度，首次提出了通过竞聘和双轨拿地制来调和集团与地方的意愿背离。
容易赚钱的时代过去了吗？
“现在目前来看，利润在下降”，欧阳捷表示，原来在高增长时代，拿10个项目，10个项目都赚钱，现在的情况是，10个项目，5个赚钱，3个持平，2个亏本。赚钱的这部分大概能覆盖亏损的部分，所以整个净利润水平在不断下降。“原来我们（净利率）可能达到20%几，现在是10%几，11%、12%已经不错了，有很多企业净利润已经下降到个位数了。说明整个房地产市场形势不是那样了”。
随着住房需求逐步回归理性，住宅成交高速增长一去不返。
据国家统计局数据，2014年，70个大中城市新建商品住宅销售价格月同比上涨城市个数上半年各月均为69个，下半年月同比上涨城市个数逐月减少，12月份为2个，月同比价格下降城市个数增加至68个。
来自机构数据同样佐证了企业利润低增长现实。中国房地产测评中心数据显示，2014年500强房地产开发企业企业净利润均值为4.27亿元，同比增长仅0.41%。2014年以来，房地产开发企业净利润增速继续低于营业收入增速，加之各地地价的走高，房企利润增长压力不断提升。
全国3700余家油漆企业，行业净利润在12%左右，而房地产开发企业有91000余家，现在房地产平均净利润不到10%。行业基本面让房地产开发企业意识到，房地产行业的利润水平正在被下游行业超越。欧阳捷称，“房地产已经从暴利转入薄利行业了，但还没有到微利行业，至少比一些制造业行业要好”。
当前市场价格普遍上涨的基础模糊，企业利润空间面对收窄压力，各家开发企业都在思考这个问题的解决方案。
“降本增效”催生“项目跟投”
2015年更多的开发企业把利润考核放到更重要的位置，而不是过去的规模优先。绿地内部在今年把利润考核的比重占到总考核的50%，而销售回款考核仅占25%。新城也把利润考核放在第一位，销售指标放在第二位。
欧阳捷认为，考核是企业内部的指挥棒，员工不是做公司期望的，而是做公司考核的。考核机制的变化只是一个方面，另一个方面在整个策略上，新城在思考哪个地方能够降本增效。
房地产企业已经不再像过去挥金如土，新城集团提出要把非客户敏感点的部分成本降下来。他表示，“比如在采购上，过去，售楼处的一盏水晶灯报价5万元，跟财务部门报价后，市场价格确实有5万元的，成本就认可了。现在不一样，财务会问，为什么买5万的，市场明明有3万的，负责采购的人知道了也会很乐意去采购3万的。这个是我们要解决的。过去售楼处的一个效果灯用了一年多，项目清盘后就找不见了，现在对这个灯如果能考核到位，用到第二个项目去，降本增效就出来了。再比如售楼处里，木饰面可以用很多方法来做，可以用便宜的木材刷漆，效果并不比昂贵木材要差。但客户对这个东西不敏感，成本可以省下来”。
今年新城控股低营销费用比例要控制在2%，对比过去两年，营销费用已经三连降，每年幅度0.5%。领导层看到，在市场不好的时候，0.5%也就是利润。而合伙人制度的核心不仅仅在于管控采购成本，更重要的是对人的主观积极性的激发。
除了拿地、采购、运营上用更严格的管理方案和成本模型去控制外，“项目跟投制”应时而生。与万科、碧桂园版类似，通过机制对调整让员工主动关心项目利润。
2015年“项目跟投制”被新城集团全面推行，欧阳捷对中房网称，集团已经下定决心要做新城版的“项目合伙人”。市场环境的变革催生了机制创新，同时，合伙人机制的落地也保证了项目运营管理降本增效的落地，这是顶层设计的最终目的。
新城地产的项目合伙人制度中，是以住宅项目为跟投对象，并实行上下限限制的现金跟投，不与员工奖金混淆。跟投比例的上限是每个项目资本金的5%－7%，同时，员工跟投资金不能超过其个人年收入的三分之一。跟投会现场人人都可按照比例跟投，场外员工跟投不能超过5万。
欧阳捷介绍，除了项目总级别必须跟投之外，总部人员也会跟投。不过，总部总经理下辖项目多，每个项目跟投的比例会少一点。现在采取的模式是有上限的，未来还会定出来一个下限。目前，已经试点的南京G75地块项目落地并无难度，且由于预期回报率较高，员工积极跟投，认筹当天募集资金就超过1千万元。
跟投制度让每一个管理人员要把钱投进去，新城地产的做法是项目总经理级别必须跟投，包括总经理、副总经理、助理总经理。欧阳捷称，“跟投结果是，最终项目利润水平高，要分红；利润水平低了，分的少；如果亏损了，跟投的钱就要贴补。我们要求2015年在新城地产的住宅项目，全面实行跟投。所有老总都要去，员工可以选择跟也可以不跟，通过跟投机制让大家全心投入到这个上面”。
像总统竞选一样选项目总
新城版合伙人制度是在研究万科版之后更具新城特色的版本。
欧阳捷表示，合伙人制最核心的是通过一个可视化的利润呈现，让管理者算清楚这个项目应该怎么运营，“主要是为了让大家把账算清楚，公司不缺80万、100万的钱，公司是希望你把账算清楚，土地多少、营销费用多少、成本多少、利润多少。我们会把它变成一个动态显示，每个月反映出来，利润就出来了，奖金池出来了，奖金池里个人分到的钱也出来了。这个就像市场股票一样，股票在不断变化。通过这个管理者会发挥自己的价值，思考如何管理这个项目”。
新城为了配合这套项目跟投制度，人事管理上新城赋予了一些灵活度，匹配了“竞聘项目总”制度。
“12个人报名竞聘，（每个人）自己演讲，拿方案，然后我们集团选人，再看方案对不对，12进6、6进4、4进3，最后3个里面再投票。投票包括评委、线下投票，有合伙人资格的可以投票，选操盘手，没有人力（部门）干预这个事。6进4之前的时候，每个人都有个团队，帮他做方案竞选”。
“有点儿像总统竞选”，欧阳捷笑道，在这个过程中，各项目领导层已经把项目琢磨透了：成本是多少、可能的利润是多少、中间的风险在哪里、如何控制。“这个过程，不能严格意义上说是民选的过程，评委起到了很大作用，至少是一个有意义的尝试。所有人在这个过程中把账算清楚了，把后面要做的事想清楚了”。
欧阳捷称，“项目合伙人是个非常好的东西吗？现在也不能这么说。至少，我们现在在试错”。
集团意志博弈地方抗性
跟投制的产生同时伴随着矛盾，它的推行阻力最大可能是源自基层合伙人隐性的对抗。双方的潜在碰撞会在销售速度和拿地决策上显现出来。
第一，个别地方市场供过于求，区域整体溢价艰难的情况下，操盘者对拿到手的项目可能采取延迟出货，等待市场价格回升。这就影响了公司整体的出清速度。第二，在这样的市场下，操盘者可能采取消极拿地的态度，不支持拿地、阻碍拿地、不上报地块。这就背离了公司的发展意愿。
有时候没有利润企业亏损也要做。同时市场也是变化的，可能拿的时候利润可期，后期变成亏本。新城已经预判到了未来可能存在的情况，比如一味地按照项目人员的思路去做，项目人员拿地的时候，利润水平不高就不拿了，企业规模会越来越小。
为了避免地方公司单方造成的拿地阻碍，新城版在拿地模式上做出了调整。集团总部和城市公司都设立了土地拓展团队，两边同时寻找土地信息。
“公司决定拿的地，城市公司老总必须要跟投，拿地的时候他是有发言权的，但不能一票否决。在这个制度下，同时要保证公司的快速扩张，保证项目人员的积极性”，欧阳捷称。
地方主导者跟集团心理上的矛盾，不会导致人员的流失吗？
在欧阳捷看来，事业合伙人的关键是看怎么引导。“矛盾总是会有的，关键是如何达成共识。整个过程没有最优方案，只有较优方案”，他续称，“我们内部认为，房地产市场蛋糕在逐年缩小，市场需求在下降，新城怎么办？要么跟着市场越来越小，那肯定是没出息了。要么就是逆势增长。我们今年目标对外是280亿元，要达到将近40亿增长，实际内定目标比这个还高。今年行业有的企业不定目标，大多数目标增长在10%左右，我们希望比行业平均水平还要快一点。要把企业规模做大，就要达成这种共识。企业必须做大规模，才有社会影响力和话语权，这些不仅会影响到购房者、投资者，还会影响到供应商、银行、政府，所以企业对规模的追求还是首要的”。
“什么时候不重要了呢？就是白银时代差不多了，可能企业会考虑转型。在当前的目标下，考核城市公司占市场份额多少、排名多少、有没有进步，这些考核还是要有”，欧阳捷表示。
记者手记
在2008年，美国次贷危机风暴席卷华尔街之际，合伙人制度让知名投行高盛得以最后“幸存”。前人有鉴：高盛的合伙人制在提高团队风险运营意识、吸纳并保留优秀人才、避免薪资不均产生攀比等方面为企业发展起到了重要作用。
中国房地产白银时代，企业也在寻找属于自己的参照系，合伙人制度的风行体现了在行业利润水平下行的过程中企业的挣扎。这种挣扎是公司通过机制的调节，将员工的利益与公司捆绑在一起，以求实现企业利润最大化。当有利可图，基层合伙人者会积极参与。而一旦盈利困难，他们就会寻找解决方案，这个方案并不以集团意愿为出发点。
利益好共享、风险难共担，在机制对标的过程中，绑定利益的同时，如何绑定意愿，已成为摆在企业面前的考题。
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