2015年，越秀地产酝酿多时的事业合伙人制度终于在佛山禅城项目中正式落地。作为一家老牌的国资房企，这场旨在放权的改革被贴上了“增强主人翁意识”、 “提升运营效率”、“分享财富”等标签。那么，这项在国际PE行业广泛存在的制度设计真的能实现那些小而美的梦想吗？
“员工做老板”
与万科的事业合伙人制度不同，越秀地产先从项目层面的跟投入手，即该计划主要面向集团开发项目的管理团队成员及核心员工，将通过一个基金结构对相关项目公司做出股权投资，等项目完成后按照员工的持股比例进行分红。
据了解，佛山禅城项目地块是越秀地产通过公开挂牌方式以6.33亿元的底价竞得。该地块占地面积33973平方米，建筑面积约22.1万平方米，其中计容建筑面积约17万平方米。按总可建建筑面积计算，平均土地成本为2900元/平方米。
公告显示，在佛山禅城项目中，设定符合资格的管理层成员持股比例将不超过项目股权的2%。“这个比例的设定是集团考虑项目规模以及符合资格的管理层可承受能 力得出的。”越秀地产总经理、执行董事陈志鸿表示，这个比例已经达到第一次尝试的作用，激励计划毕竟是新尝试，越秀地产还要通过实践积累经验，未来在具体 项目中会根据不同情况来推行。
公告进一步透露，越秀地产计划在适当的时候将合伙人制应用于日后开展的其他项目。合资格管理层成员就一个项目所做的投资总额可能各不相同，但每个项目公司全体合资格管 理层成员所持的股权合共将低于其股权总额的10%。据了解，万科的跟投制度也规定员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，而在碧桂园的合伙人计划中， 员工项目跟投的持股比例在10%－15%。
“对于越秀地产而言，实行合伙人计划的目的是将项目管理层成员的利益与集团的利益捆绑并保持一致，通过激励每个项目负责日常运作的合资格管理层成员，最大限度地提高项目回报及项目的内部回报率。”一位证券分析师告诉《地产》记者。
“合 伙人计划推出是为了激发管理团队的动力和精细化管理的主观能动性，即内心动力。”越秀地产董事长张招兴表示，虽然设立及实施该计划符合越秀地产的整体利 益，但公司董事、最高行政人员以及发行人层面的任何其他关联人士将不会参与合伙人计划。此外，张招兴也进一步指出，未来越秀地产会考虑在集团、地区和项目 三个层面推行合伙人制度。
那么，合伙人计划会 在哪些类型的项目中开展？据越秀地产透露，该计划会侧重于短平快的项目。“以佛山禅城项目为例，地块处于成熟的东方广场商圈，周边购物、休闲、娱乐、餐饮 配套齐全，而且拥有较好的教育、医院等资源，预计3—4年内即可完成开发。由于地块的建筑面积为20万平方米，预计总体的投资金额较小，回报周期也比较 短，这种类型的项目比较适合通过合伙人计划开发完成。”上述分析师指出。
据悉，近年来，越秀地产购入的土地大部分性质都属于短平快项目，但2015年将有多少项目会采用合伙人计划，还需要看新购入土地的情况。
早些时候，万科总裁郁亮曾表示，传统业务层面的项目跟投制度看似简单，实际上它将改变房企从投资买地到销售结算这一全流程的所有行为。所有真正能提升运营效率的做法，将会很快被运用和完善。
在越秀地产副总经理朱晨看来，合伙人制从根本上改变了以往的利益分配机制，让员工做老板。以前的项目负责人就像车间主任，现在要他们做厂长、总经理，激活他 们。更重要的是要求他们的心态、思维方式以及综合能力要重新组合培养，这是个系统工程。放权是趋势。以前总部对项目抓得很深，还会额外负责不少实操的事 务。现在地产总部定位为管理总部，主要是抓战略、运营、投资、资金、人才培养、高管管理，应该是大脑。要放权给一线，尽可能让听到炮火的人指挥战斗。
由 此可见，项目跟投是对所做项目和所在公司用自己的真金白银投下去，并给出“愿意捆绑在一起”的承诺。在这个过程中，管理结构从金字塔式的组织机构转变为扁 平化结构。合伙人在享受工作收益(薪资)的同时，还可以获得项目收益(项目跟投分红)。项目跟投可以激活员工对于利润的期待，同时给予各项目公司的权力也 会加大。
“项目跟投可以实现 集团对项目本身及分公司的双重管理，而激励式的管理更能激发员工内部的积极性。”亿翰智库首席分析师张化东指出，扁平化是房企管理的重要趋势之一，未来一 些重要决定不可能经过很多管理层才能到达项目公司，以后越来越多地体现为团队作战。合伙人团队能够拿到地、拿到钱，就具备开发的能力，而不是集团去平衡各 项目公司之间的利益。
过去的房地产行业主要依靠资金和关系，未来人的作用会越来越突出。因此，为了推进事业合伙人制度，越秀地产还推出了“星汇计划”，从人才培养和能力提升两方面让员工尽快跟上改革的步伐。
放而不乱
随着越秀地产的整套利益分配机制发生改变，与之相适应的调整必然还将蔓延到管理体系的各个环节。因此，如何做到放而不乱是实施合伙人计划的难点。
纵 观万科、碧桂园等房企披露的合伙人计划，与这一制度相生的是更为严格的管理、考核机制。例如，万科要求项目所在一线公司的管理层和管理人员必须跟投，且有 最低的投资比例限制；跟投制度将公司董事、监事、高级管理人员排除在外，避免发生关联交易；覆盖万科当前及以后所有项目，包括推行的“小股操盘”项目等。 碧桂园则要求区域总裁、项目总经理必须跟投，并对其首次出资额度进行限制，以确保他们对项目负责。就考核而言，碧桂园要求跟投的员工只有在项目盈利时可以 退出，而且参与的项目必须做到4个月卖楼、5个月回款、6个月资金为正。
而越秀地产目前尚未披露其合伙人计划的执行细节和考核机制。在操作层面上，越秀地产把职业经理人机制从过去的责任主体变革为经营主体。以前公司内部把各个项目公司称为责任主体，总部要求项目公司承担责任，但所有目标、任务、节点又都是由总部规划，项目公司更多是执行。从责任主体转变为经营主体之后，经营主体面向的是城市公司。
虽然放权是方向，但不能乱放。其中有两个关键点，一是必须要基于标准化的前提，二是放权的节奏要差异化，不能一刀切。对 此，朱晨给出了解释：“首先，标准化是基本的游戏规则，这就要求我们的组织架构是标准化的，官方的授权以及业务流程等都要相对标准化。放权的差异化则体现 在，越秀地产不同的城市公司成立阶段和发展阶段不一样，各自的能力也有明显差异，这就需要总部核心业务部门、职能部门因地制宜，分别确定对区域干预度的多 与少、深与浅。”
此前，一些万科内部参与跟投的员工表示，最大的受益者其实是公司，对员工而言只是一种投资，把钱投进去自己完全没有可操作的权力，并且不知道这个项目的钱怎么用，用了多少，唯一能做的就是等着项目完结后看看自己能分多少钱。而项目的开发周期受到多方面因素的影响，很难在预期的时间内拿到钱。至于什么时候拿到分红也不确定，存在一定的风险。而且跟投制度一般只允许在内部交易，不能有任何的对外行为，也不能转售，更没有中途的退出机制。
“万科在实施项目跟投过程中碰到的问题，对于越秀地产而言同样存在。例如，如何确定合资格的管理者、哪些项目参与合伙人计划、项目完结后利益分配的话语权 等。”张化东说，项目跟投制度和项目紧密挂钩，城市所在的区域不同，操盘的团队不同，收益自然也不同。由于房地产市场仍处于下行态势，不同地域的项目收益 差别会很明显，而用利益方式增加对员工的激励可能会对原有的企业文化形成冲击，何况越秀还是国企。
“在跟投制度下，项目公司有可能在控制成本的同时会牺牲某些财务指标而放大利润回报。久而久之，这会进一步加剧总部与项目公司在财务指标上的角力。因此，要实现有效的管理，越秀地产还有很长的路要走。”上述分析师进一步表示。
“越秀地产作为国有控股的房企，推进事业合伙人制度肯定比纯粹的民企多一些障碍和门槛。”但朱晨认为这些门槛并不是跨不过去的，现在整个国家的大方向是鼓励机制体制的改革，鼓励多元化经营模式，事业合伙人制度跟大方向是吻合的。
针对越秀地产的国企背景，张招兴也公开指出，虽然越秀地产是国企，但也是香港上市的企业，所以会按照市场化的手段和思考来推行各项制度。
目前，越秀地产只公布了项目层面的合伙人计划。一些接受《地产》记者采访的业内人士则表示，项目层面的激励机制操作起来较为容易，但只做项目层面是不够的，尤其是一些投资者会更希望看到公司有高管持股计划。
张招兴也透露，除了项目公司直接让管理团队跟投持股外，上市公司层面会进行股权激励。据知情人士透露，由于国企背景的影响，目前国资委仅批了越秀地产的项目激励方案，公司股权层面的尚未批复，但相信仅是时间问题。
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