不再给任何事业部下达业绩指标，让员工自己选择要干的事情，这家公司凭借这样的改革有可能重回一线么？

  52岁这一年，远洋地产（03377.HK）董事长兼总裁李明开始尝试一种全新的公众形象。

  走出会议室，告别“永远的黑西装”，李明被要求穿上衣柜里“最潮”的细格子衬衫和藏蓝色休闲裤，走进北京三环边上的咖啡馆，与媒体分享公司的最新战略。这样的咖啡馆休闲分享会设计，是远洋在去年和他们的互联网合作伙伴京东学到的。

  这次发布的转型战略代号“海鸥四”，它的目标是在五年内构建出包括住宅开发、不动产开发投资、客户服务、房地产在内的四元格局，让远洋地产未来的销售规模接近千亿。

  在3月底的这场分享会上，坐在李明左右两侧的，分别是远洋地产战略流程中心总经理樊海云以及经营管理中心总经理丁晖，他们也穿上了格子衬衫。2015年，在 这个地产行业集体告别“黄金时代”、寻找转型道路的一年，远洋地产即将迎来最大的战略变化，而它的高层似乎正通过衣着形象的改变，来示意外界他们的决心。

  作为一家成立了22年的公司，远洋地产改变过很多次。

  2007年远洋地产在香港联交所上市之后，2007年至2009年连续蝉联北京市销售冠军，进而成为当年北京最大的房企，规模曾一度排在全国前十。

  它曾经非常激进，在北京通州、亦庄、望京等地拿过多个地王项目。但它的激进策略尴尬踩错了点。2010年调控收紧时，远洋地产因为一块总价40.8亿元的望 京“地王”被卷入调控的风暴眼。那块高达2.7万元/平方米的北京单价地王，被视为直接促成央企“退地令”及地产调控加码的导火索。

  随着调控收紧，远洋地产被此前拿下的高价地套住了，并一度陷入“地王阴影”。这家地产商甚至一度变得非常保守，即使手中有现金，2013年在全国也仅购入4宗土地。

  “必须忍得住，宁可错过拿地机会，也不要投资失误。”李明说，他显然不愿再重蹈覆辙。

  在过去的三四年中，为了大股东变更、公司组织架构调整、调控中的地王之困、商业地产的培育与推进等种种问题，李明时常眉头紧锁。他自嘲道，自己不过是一个为 公司费心不已的“保姆”。经过非常漫长且艰苦的调整，直到2014年，远洋地产股权结构趋于稳定，“地王阴影”消散，“腾出手来”的李明将自己的身份从 “保姆”转变为“舵手”。他开始在内部研究和策划一个关于公司未来五年转型发展的重要战略——“海鸥四”。

  远洋地产的“海鸥”代号，最早出现在八年前——2007年香港上市之前，为了方便提及这项保密的上市战略，公司内部将它命名为“海鸥”。而在2009年到 2014年9月30日，远洋地产用五年的时间，把一个房地产项目从研究市场、拿地到最终销售的流程分解为17000个动作，并全部上线到公司的信息系统 中。

  “这是一个不亚于远洋地产IPO的重要战略。”李明解释道，因此，他将这个行动叫做“海鸥二”。

  2013年，远洋地产引入中国人寿做为公司大股东。中国人寿的股权增持不仅给远洋带来了8.8亿美元的现金，也让远洋在当年刚开拓的养老地产业务领域获得了一个强大靠山。这就是远洋地产的“海鸥三”。

  “海鸥四步战略互相协同，尤其是海鸥二，是目前海鸥四的重要基础。”李明说。在这一次的战略转型中，他和地产行业龙头万科总裁郁亮持有一个类似的观点：战略转型的基础是整个团队机制的改良。只有通过更好的机制提高团队的能力，才有机会赢得未来的市场。

  万科为了改良机制提出“事业合伙人”新机制，强调员工要作为“合伙人”与公司股东共担风险。这家大公司通过集团层面的合伙人共同持股以及项目层面的合伙人跟投项目股份，将员工的利益和风险与公司股东绑定在一起。

  而远洋为了改良机制，提出了一个形象的新概念——“背包人”。“为了未来的转型，所有的企业都在寻找更好的激励机制。”李明如此描述远洋与万科的“和而不 同”，公司合伙要承担的是无限责任，而远洋不愿意让员工承担太多他们可能无法承受的责任，远洋的改良机制是将每一个员工和具体的工作事情绑定在一起，只为 具体的事情全权负责，也只因为自己切实做好的事情获得相应激励。在过去五年中，“海鸥二”计划已经将房地产开发分解成足够细致的17000件任务，是李明 未来能保证每一件事的责任和奖励都细致地与员工个人绑定的基础。

  远洋地产战略流程中心总经理樊海云向界面新闻记者描述了远洋地产目前正在推行的全新工作模式：每个项目公司不设固定的长期岗位，有需要时从人才池中调配合适 的人，让他或她从17000个分解任务中选择自己擅长的“任务包”，“背包”上岗——而这个“任务包”相关的责任和激励都直接给到个人。

  这个机制看起来很“新潮”。李明说，它其实源于《连线》杂志主编凯文·凯利在二十一年前出版的“大部头”互联网技术与管理书籍《失控》——其中提到的计算机分布式管理和自然界的蜂巢管理思维给了李明最初的启发。

  2014 年初，北京远洋新天地作为第一个试点项目开始实践上述工作模式。樊海云称，如今，该项目所在的北方区事业一部，在这个工作模式和“背包人”制度推行一年 后，运行得不错。看到积极参与“背包”的同事获得了奖金等利益时，“大家开始抢活干了，工作的劲头有了。”樊海云说。

  值得注意的是，不同于过往三项“海鸥行动”，“海鸥行动四”将给远洋地产十个事业部上万名员工的考核激励制度带来巨大改变。对个体员工而言，他们的考核与激 励将直接由自己选择的“任务包”决定。而对于远洋地产十个事业部的考核，李明对界面新闻记者说，“今年开始，我将不再下达事业部的业绩指标。”

  在刚刚过去的2014年，远洋地产协议销售总额为401.42亿元人民币。就在13天前，他在香港业绩会上对香港媒体称，集团今年的销售目标是比2014年的401亿销售额增长5%左右。不下达任何业绩指标，如何达成今年的集团销售目标，在未来五年内接近千亿销售规模？

  李明的答案是，他会要求事业部给出和集团财务体系一样的财务指标。净借贷比、内部收益率（IRR）这样的重要财务指标，他要求每个事业部每个月都要给出比上个月更好的数字。在新战略刚启动的转型期，他更愿意紧抓财务安全和收益率。

  李明相信，在健康的财务数字之下，依靠17000个分解动作责任到个人、奖励到个人，能够最大程度提高团队的积极性与效率，保证远洋地产四元业务的推行与市场占领，最终实现五年后逼近千亿销售规模的目标。

  在未来变化莫测的市场中，是“事业合伙人”们会更胜一筹，还是“背包人”们能做得更好呢？答案仍在未定之天。

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