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房企“互联网+”外衣下：增值业务有概念难盈利
原标题：扒下房企“互联网+”的外衣：增值业务有概念难盈利
从正荣携手小米，到方兴求婚腾讯，再到远洋联姻京东， 房企和互联网公司正掀起一轮又一轮互相“表白”的狂潮。这股势头很猛，但两者融合后能产生多大的化学反应，尚待时间考验。不论是在资本市场受热捧的社区 O2O第一股彩生活，还是万达、百度、腾讯三大巨头组成的“腾百万”，似乎尚未通过“互联网+”获得盈利模式创新。2014年财报显示，彩生活80%的收 入依旧来自传统业务，被寄予厚望的物业管理增值服务并未贡献太多的利润。“互联网+房地产”应该如何进行？房地产企业应该如何运用互联网思维解决线下的问 题？
自郁亮率领万科高管拜访阿里巴巴与小米后，房地产界掀起了一股拜访BAT的热潮，大型地产商与互联网巨头更是频频联姻，每一家地产商都希望能傍上互联网巨头的大腿。
但硬币的另一面是，“互联网+”尚未为房地产盈利模式带来创新，房地产引进的互联网人才也没有吃透房地产行业的特点和盈利模式，只是盲目地照搬互联网那一套做法，一定程度上影响到了房地产互联网化的进度。也有一些房企未深入理解互联网的内涵，丢了自己的看家本领，盲目追求增值服务，结果却是“赔了夫人又折兵”。与此同时，一些出身互联网的公司却在拼命学习房地产行业的东西，企图把互联网应用落地化。
一方面是房地产企业进入互联网后的“水土不服”，一方面是来自外部的入侵，房地产企业的“互联网+”应该怎么继续？
经营：有概念难盈利
自去年起，越来越多的房企试图抱紧互联网的大腿，以此提升自身估值。彩生活的上市，最吸引投资者的并非其物业管理，而是社区O2O第一股的概念。
一家总部位于广州的上市房企高层向《每日经济新闻》记者表示，如今资本市场对于纯地产股的估值只有几倍，但像彩生活这种拥有互联网概念的公司可以更高，多数上市房企都希望能向互联网靠拢，以此吸引投资者关注。
在新城控股高级副总裁欧阳捷看来，尽管越来越多的房企加入“互联网+”的队伍，但所有人都还在摸着石头过河。即使在社区电商、商业地产O2O等概念最热的领域，也几乎没有房企真正能从中赚钱，更遑论“互联网+”对房地产盈利模式带来变革。
即 便是彩生活，2014年报显示，公司营收为3.89亿元，其中物业管理收入占比超过60%，增值服务收入仅为16.7%，真正通过互联网带来的收入占比或 更低。“房地产是一个特殊的行业，房企的主要精力和盈利点都在线下，互联网很难介入”，华泰证券房地产分析师曹光亮认为，这意味着房地产行业很难被互联网 技术颠覆，商业模式出现颠覆性创新非常困难。
思维：新与旧如何融合
房 地产与互联网在融合过程中，思维模式的巨大差异逐步显现，水土不服的症状愈发明显。在欧阳捷看来，人才是房企向互联网转型的最重要障碍。虽然房企可以用高 薪挖人，但由于线上与线下的思维存在差异，能否招到合适的人仍是一个难题，招到人之后在企业内部如何让新旧产业文化融合则是更大难题。“以营销为例，传统 房地产人的思维更多是强势推销，用各种手段为客户洗脑，这是典型的卖方思维；但互联网行业的人更愿意聆听客户的声音，重视客户的需求并改进产品，是用户思 维主导。传统思维的人是很难理解互联网思维的，双方的磨合是个大难题”，欧阳捷告诉记者。 万科总裁郁亮曾感概，有一个开发手机APP的企业与万科接洽， 希望万科的业主们都能在手机上安装其APP，并为业主提供洗车服务，他们将返利给万科，这是万科在过去想也想不到的事情，互联网对于客户的重视，恰恰是房 地产企业的短板。
在资深互联网观察家丁道师看 来，房地产追求的是投入产出比，老板要求投入的每一分钱都要获得回报，因此用人思路往往是急功近利。但互联网在房地产领域的应用本就没有先例可循，可能要 经历漫长的摸索阶段，房企维持“不行就换”的用人思路很可能会带来相反效果。“打个比方，地产人上班都是西装革履，但在互联网公司，员工都是穿休闲装，这 背后体现的是思维与价值观的差距”，一位房企高层向记者表示，在商业世界，掌舵人决定了企业文化，要让传统房企的掌舵人接受新思维非常困难，即便团队能磨 合成功，也不能保证新旧思维能完美融合。
突破：找到一只买单的“狗”
尽管如此，在欧阳捷看来，房地产与互联网结合无疑是大势所趋。正因为没有先例可循，要在商业模式上找到突破口，还需要房地产企业不断试错，找到突破口的企业很有可能成为下一个千亿级甚至万亿级企业。
曹光亮向《每日经济新闻》记者表示，虽然互联网没法对房地产开发的业态本身带来颠覆性影响，但在产业链上的设计、装修、物业管理、房产交易等环节，原有的商业模式本来就存在瑕疵，迫切需要互联网技术的改造与升级。“房 产交易领域，从代理市场看，线下代理公司的蓄客能力明显偏弱，龙头级的代理公司也只能接触百万级的客户。从二手房交易来看，地产中介的铺面导致成本很高， 交易佣金居高不下，互联网势必对房产交易的商业模式带来重大颠覆”，曹光亮认为，家装领域同样如此，由于成本不透明、无法提前预知装修效果等缺点，家装行 业痛点极多，需要阿里巴巴式的平台公司，发展新的商业模式，连接施工方与需求方，并消除交易过程中的种种痛点，背后同样蕴藏着巨大的市场。
备 受房企追捧的物业管理也不例外，在曹光亮看来，目前物业费价格受到政府管制，物业管理公司大多处于入不敷出状态。但物业管理公司掌控着小区入口，并且跟业 主保持高强度接触，在社区O2O方面存在得天独厚的优势，只不过这种优势的货币化过程较为艰难。如果物业管理公司能够找到买单的那只“狗”，用“零物业 费”吸引用户，然后通过增值服务实现盈利也并非不可能。
只不过，在试错过程中，最终能否成功依然是个未知数。“就像新城，我们正在探索的商业地产O2O，从大方向看应该没问题，但前进过程中遇到的人才难题能否解决，转型最终能否成功，我们也不敢保证。但如果你不勇于去试错，很可能会被互联网的浪潮淘汰”，欧阳捷说。
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案例·彩生活
互联网化的彩生活：模式被认可赚钱仍很难
每经记者白亚静
一年前，花样年董事局主席潘军将旗下物业管理公司彩生活分拆上市，不久市值反超母公司花样年。资本市场给出高估值背后，正是其“零收费”、重体验、社区O2O、轻资产等一系列特质，让一家传统物业管理公司具备了互联网基因。
彩生活向互联网转型的思路以及商业模式虽然已被资本市场认可，但是如何落地、落地效果如何，仍有待时间检验。
传统业务占八成收益
彩生活的业务有三块：传统物业服务+工程服务+社区增值服务。其中，社区增值服务是未来盈利的核心，是其脱掉房地产外衣的重要支点，按照预期，该模块未来应占盈利来源的90%。
但2014年财报显示，目前彩生活的主要盈利点仍在前两块。
一方面，前两项业务在总收益中的占比居高不下，合计占到总收益的八成以上。截至2014年12月31日，彩生活物业管理服务的年度收益占总收益的60.7%，同比增加2%，工程服务年度收益的占比从22.1%增长至22.5%。
另 一方面，后者的收益增速落后于前两项业务。由于管理面积大规模扩张，2014年彩生活传统物业服务的收益同比增加72.7%。而且，新增小区不完善的基 建，也给其工程服务带来了生意，工程服务收益同比增长69.8%。与此形成对比的是，新增面积给社区增值服务带来的收益增速并没有那么快，仅为 46.3%。在社区增值服务的收益中，公共空间租赁协助是大头，占到了35%，软件使用费虽然有所提升，但并未超过前者。
增值业务用户分布不均
今年初，彩生活CEO唐学斌表示，彩之云（彩生活的服务APP）用户超过128万，活跃用户超过50万，从用户（免费）到客户（付费）的转化率为40%。这个转化率高于一般的互联网企业。
在彩之云内部功能中，客户的分布并不均匀。记者随机走访了彩生活位于深圳的几个社区,仅从抽样样本来看，缴存物业费、停车费的最多，在E维修上报修的次之，使用彩之云内理财、购物、租房等功能的并不多。
一名业主称，“使用彩之云缴存物业费确实方便多了，不过，我对它的海外直购、超市等购物频道并没有太大兴趣，直接去一号店或者京东就可以了。”
对于彩之云提供的多套理财产品，另一名业主称不了解，从未参与过。
明 源云社区产品研究经理唐亮称，目前彩生活的APP是一个大而全的平台，整合了衣食住行等诸多需求，对业主来说确实更方便了，但移动互联网时代，做得好的都 是单点极致。如果做一个大而全的平台，则无法在单点上满足客户最高的需求，在竞争时落后于细分领域的产品。而且，全部整合别人的产品，就失去了自己的特 色，这意味着难以开发好的盈利模式。
唐亮称，这种情况下，以直接盈利为目的，又要保证轻资产，彩生活只能落到卖各种各样的产品这个点上，因此对业主的黏性不高。
卖服务还是卖产品？
实际上，由于万科、中海等旗下物业都拿出了分拆上市的计划表，因此，留给彩生活巩固“社区第一股”地位的时间并不多。
一位私募经理表示，在当前市场下，物业管理公司想要在二级市场获得高估值，除了有机构和资金推动外，还必须保证报表上的轻资产，彩生活的上市就证明了市场认可这种商业模式，如果贸然加大负债率，将影响彩生活的估值。他直言，彩生活需要在服务上下功夫。
唐学斌曾表示，彩之云将集成包含衣、食、住、行等各领域商户服务资源，构建社区1公里微商圈。对比竞争对手，彩生活所提出的“消灭最后一公里”这个卖点仍然存在。万科的布局，选择突破的点正是社区教育、社区养老等。
但唐亮称，问题的关键“不是卖东西，而是卖服务”，通过服务来盈利。
目 前，彩生活的毛利率水平相当高，彻底摆脱了物业公司的微利形象。2014年整体毛利率从61.6%上升18个百分点至79.6%。从财报可知，传统物业管 理服务贡献相当大，增加22个百分点至80.4%，社区增值服务的贡献亦不小，毛利率达到98.9%，增幅为47.2%。
但香港粤海证券投资银行董事黄立冲称，高毛利率的背后，彩生活在扩张时，往往会签订盈利协议，这并不利于传统物业服务提高质量。
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案例·青客公寓
青客公寓金光杰：先把基础服务做好
每经记者杨羚强
说到互联网，地产圈总会条件反射地提到两个关键词：一个是“羊毛出在猪身上”，一个是“平台思维”。
但从互联网领域杀入地产圈的那些“创客”，却并不这样想。爱屋吉屋的创始人邓薇曾非常直接地否决关于向链家网学习提供金融服务的建议。
来自互联网的青客公寓创始人金光杰也明确表示，增值服务应该由别人来干，自己只要做好长租公寓的事就行了。
通过互联网提升管理
青客公寓的业务模式很简单，先将一间公寓租下，装修后将公寓里每一个房间拆分成一个个单间再出租。利润来源主要分为两块：一是客厅及餐厅改装成房间后带来的收入，还有一块就是房屋装修后带来的出租溢价。
这是一项利润有限的生意，但对管理的要求非常高。只要出现房间没有租出去的情况，公司就可能亏损；只要房屋租赁价格提高，公司利润就会下滑。
尽管也有天使投资光顾，但这个行业发展得并不迅猛。
金 光杰说，他大概在2012年开始做这个行业时，至少有二三十家企业和他一起做这行，但最后坚持下来的没有几家，大部分不是关门就是转型。原因很简单，管理 难度太大。很多企业做到一定规模，就做不上去了。而青客公寓不仅做到了2万间以上的规模，还获得赛富亚洲领投、纽信创投等跟投的1.8亿元B轮融资，靠的 就是互联网内核。
拥有丰富IT技术资源以及管理经验的金光杰，在对长租公寓的管理上，高度依赖IT技术及家居智能装备。青客公寓利用互联网机器人测绘等技术实现装修质量的提高，同时大幅缩短装修期限，最大程度地降低成本。
这些做法对降低成本有非常显著的效果，在You+公寓等尚未明确盈利模式的情况下，青客公寓仅靠长租公寓就获得22%的毛利率。
解决了痛点就是成功
青客公寓有着一群使用频率极高，而且最为活跃的用户——2万间房的房客。这些房客是青客公寓最大的财富。
青客公寓完全可以凭借这些黏性极强的用户，去拓展增值服务市场，比如外卖服务、理财服务、新房营销等业务。但金光杰认为，这些都不属于长租公寓行业的“痛点”，公司愿意把这些业务开放给其他的合作伙伴来开发，自己则把精力主要用在长租公寓方向。
国元证券研究员孔蓉曾指出，现阶段，市场尚处于互联网与传统行业深度融合的早期，最后的趋势是互联网行业消失，所有公司都将是互联网公司，平台化战略是选择，但重度垂直的深耕细作也有出线的机会。
青客公寓的案例也许能给浮躁的房地产互联网跨界趋势一个提醒：先干好自己该干的，再去考虑如何搭建平台、获取更多的增值服务收益，否则最终可能是竹篮打水一场空。
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案例·链家地产
链家“羊毛出在猪身上”金融业务贡献10%收入
每经记者王杰
“羊毛出在猪身上，让狗来买单。”互联网思维首先要有引流工具，能带动整个网站，其次要有利润爆发点去赚钱。
去年11月1日，传统二手房中介链家地产宣布终止与搜房的合作，并将链家地产官网链家在线更名为“链家网”，开始试水互联网业务。据介绍，链家地产未来的盈利不仅来自于经纪人的佣金分成，还有互联网思维平台带来的收入，比如由大规模交易催生的金融产品。
衍生业务收益如何？
“目前链家网带来30%的整体成交额，这远大于搜房等端口带来的交易量。”链家网相关人士对记者表示，没开通链家网时，端口费每年高达上亿。
链 家网的盈利点还不仅限于此。据介绍，链家网主要融合以下三项业务：资产管理（丁丁租房、自如友家）、交易管理（新房、二手房）、金融管理（链家理财、理房 通等）。三项业务看似风牛马不相及，又是如何互相融合的呢？上述链家相关人士表示，这三者之间是反哺的，相互促进。丁丁租房和自如友家做的是租房业务，连 接了租房用户与业主，这就形成一个用户基础，当这些用户未来有买房需求时，就会第一时间被链家掌握到，而由资产管理业务和交易业务催生出的金融业务嵌入房 屋买卖当中。
那么，这些衍生业务能带来多大收益？
上述链家相关人士表示，链家地产整体的目标是2017年实现1万亿元的交易额，而链家网衍生出来的金融业务能够贡献20%的收入。目前链家金融业务已经占到整体收入的10%。
据了解，理房通是链家地产旗下提供房屋资金托管和财富管理的第三方支付平台，已获得中国人民银行颁发的《支付业务许可证》，系统与央行对接，接受央行监督。
市场份额提升仍靠线下
上 述链家相关人士介绍，客户在链家网上可以看到所有的真实房源，再选择经纪人，然后线下看房，最终进入交易环节。由于链家在北京中介市场的市场份额达到 60%以上，很容易通过链家网实现引流。而链家奉行的“假一罚百”承诺，解决了目前二手房网站最大的痛点——房源信息泛滥产生假房源的现状，提升了用户黏 性。
“未来要做的流程是可视化、透明化，扁平化，希望购房的每一个环节通过链家网都能看到。对于经纪人而言，链家网通过建立良币驱逐劣币的机制，规范经纪人的操作，也让用户体验更好，让交易环节更加透明安全。”上述链家相关人士说。
对于链家网的投入，该人士表示，“2009年链家开始启动IT和互联网化战略，每年直接投入都在亿元以上，还不包括在大数据领域的投入与试错。仅房源数据库这块的投入就近4亿元。”
上述链家相关人士介绍，链家网属于轻资产，是整个链家最重要的产品，贯穿每个业务，连接一切。为了更有互联网氛围，链家网从北京朝阳门搬到了西二旗，轻轨对面便是百度。目前链家网百名左右的员工中，绝大部分是从百度、腾讯、搜狗等公司挖来的。
除了线上，链家也在线下扩张。就在今年2月，链家地产与四川伊诚地产的“牵手”传闻尘埃落地；3月份，链家地产与上海德佑正式宣布合并；随后，链家又南下深圳，合并中联地产；5月18日，链家地产与高策机构合并，目标是在链家平台上将新房比例提升到50%。
值得注意的是，虽然链家的互联网业务做得很成熟，但仍未放弃门店经营的重资产模式。以上海为例，德佑链家在合并完成的3个月左右时间里，门店数量以每月100多家的速度扩张，截至6月已经开店600多家。
上述链家相关人士表示，线上固然重要，但线下同样不容忽视。房产交易不同于其他商品交易，属于大宗交易，用户相对谨慎，会有线下看房的需求，有的还要了解小区周边的情况。“大多数用户还是会选择在线下门店签约，比较有保障。”
线下的扩张也为链家扩大市场份额带来保证。根据链家地产提供的信息，链家地产在北京的二手房市场份额占到50%以上；在上海5月份二手房的销售额排名第一；在深圳、青岛、南京等城市的排名也都数一数二。
万擎咨询CEO鲁振旺表示，链家这种变革模式符合互联网思维。互联网思维只是一种思维的转变，传统商业也不能为了互联网思维“一刀切”地转型，更不能把原有的商业模式砍掉，这是一个循序渐进的过程。
鲁振旺认为，目前链家地产的主要收入还是佣金。要改变这种现状需要两个条件：一是链家地产改变以门店为主的销售模式，从线下转到线上，这需要一个过程；二是线上业务朝其他业态转移。
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案例·新城控股
新城电商陈永康：线下才是核心
每经实习记者吴若凡
2014年，新城控股开始全面战略转型。在其战略框架里，电商被提到了一个空前高度。创新的电商模式，将成为其整合线上流量和线下客流的核心。
新城控股高级副总裁欧阳捷称，新城通过调研发现，在大部分商场购物人群中，家庭的消费居多，占总数的48%左右，而朋友、同事、恋人占比17%~30%，带着孩子逛街的人群占到33%。这也说明了中国社会的群体效应非常强。
这 能为提升商场流量带来什么？“首先要利用大数据模型。”新城电商负责人陈永康向《每日经济新闻》记者介绍，通过分析这部分人群的每月消费支出，进而得出结 论，使商户找到精准流量，将原来的广场客源变成店家客源，找关联店铺，进而为冷场区进行流量的导入，同时对冷场区商铺进行业态调整，实现销售额增长。
据了解，新城已基本掌握了广场中80%的客户实际需求。调研完成后，就要解决商户收益的问题，而新城正是利用了APP将线上流量导入到新城实体广场，进而实现线下效能的提升。
目 前，新城电商的工作重点是推广渠道，而每家吾悦广场每月都有1000~2000的增粉考核指标。新城商管还要求各地吾悦广场做到每周有主题活动。据陈永康 介绍，通过前期试点，吾悦广场的月均客流量有望实现5%~10%的递增,未来O2O平台对广场人流量导入占到总流入的10%~15%以上。
基于大数据平台和积分系统，吾悦广场的VIP会员对整体销售额的提升将由现有的20%~30%提升到50%，形成基于新城商业系统的VIP会员体系。
陈 永康介绍，电商通过O2O商业模型获取数据，提供给商户，再利用系统，将人流从位置好的商铺，导向人流少的铺位，最终提升商铺的经营能力。他强调，“线上 是流量和支付，线下才是核心。”通过大数据、会员积分系统和通行证，实现对会员数据整理、让用户属性显现，线上线下导流，从而调整商铺中的产品类型，走的 就是线下道路。
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