从2014年4月万科宣布项目合伙人全面启动开始，地 产界突然掀起了一股跟投风：项目层面的相关人员特别是项目总必须参与跟投，总部和分公司层面的管理层大多数也要求跟投，其他员工一般采用自愿方式参与跟 投。之后，碧桂园、金地、旭辉、越秀、当代置业等也纷纷跟上，房企似乎突然发现，只有跟投的项目才能放心开发，只有跟投才是彻底杜绝拿错项目、做坏项目、 项目不赚钱的灵丹妙药。
确实，项目跟投有诸多好处，特别是能让与项目直接关联的管理者有主人翁精神，风险共担，利益共享，发挥最大程度的主观能动性。拿地过程中不再出现之前为奖金拿地、为团队有活干拿地的情况。而在开发过程中，也会更加“以销定产”，贴合市场做“产品”而非“作品”，更好地提高运行效率，降低运作风险。
但跟投真是今天中国房地产百试百灵的妙方了吗？我们不妨一起梳理下，房企一窝蜂做跟投会出现哪些方面的问题。
一，跟投不能解决市场基本面的问题。最 近一两年做房地产亏钱的遍地都是，做投资决策的往往都是老板自己。这其实说明了一个问题：即使是老板再把钱和项目捆绑在一起，也对抗不了市场本身。当市场 发生了天翻地覆的变化，再多的“优秀”机制其实也没有用处。事实上，房地产“看天吃饭”的问题，跟投根本解决不了，跟投制度一出，很多房企的城市总就抱怨 命不好：如果身在北上深，做啥都赚；如果命苦守在东北，做啥赔啥——命好才是跟投赚钱的第一法宝。
二，跟投不能完全解决利益一致性的问题。大 家似乎都很肯定，今天管理层或项目操盘人一跟投，所有人都和项目利益风险捆绑在一起了，实际远不是这么回事。最核心的是，投入无论多少钱，只是这些人员和 项目发生关系的一个方面。很多老板天真地认为，一旦跟投，所有跟投员工都会变成主人翁，会把项目运作都当成自家的事，其实远远未到这样的程度。这就和一家 公司的很多小股东完全不上心是一个道理，要依赖一种制度完全把人性改变是不可能的，要从被动变主动，把项目当自己的，更是别开玩笑了。
三，跟投还有很多具体技术问题：
其一是资金来源。大多房企要求城市总每个项目都得跟投，如果项目过多，钱从何而来？如果没钱跟投，可以破例吗？而一旦破例，跟投制度的执行公信力就烟消云散。据说某公司由于要跟投的项目太多，部分人员因跟投不起只能离职。
其二是退出机制。大 多数公司都要求项目结算时候才能退出，部分公司可以在现金流转正后逐步退出。虽然对于公司或者项目来说，跟投的钱还是小钱，基本在总投资额的10%以内, 但对大多数个人来说这绝对不是一笔小钱了。一旦金额过大，周期过长，赚钱的好事会变成让大家焦躁不安的坏事，万一出了一些急需用钱的事情，又碰上退出机制 定得过于死板的话，诸多不开心都会碰到。不说别的，就说今年股市大热，很多人跟投了项目后无钱炒股，想着遥遥无期的退出收益，看着别人炒股赚钱，心里完全 不是滋味。再加上房地产人员流动性巨大，离职的时候为了钱再纠缠不清，对大家来说都特别闹心。
其三是杠杆和利率。很多公司都为跟投人设计了杠杆和利率，从一倍到三倍不等，利率从贷款基准利率到上浮20-30%不等。用杠杆我完全支持毕竟自有资金是有限的。但利率还要上浮，不就等于是企业在赚自己员工的钱吗？
第四是项目类型。现在综合类项目越来越多，跟投对要求完全去化的住宅类来说，结算还较为容易，但对于部分企业需要持有的商办来讲，跟投结算就不是那么容易的事情了，这一类项目如何跟投、如何结算都是技术上的大问题。
最后是人员调动。很多房企一般几年就进行一次“管理层换防”，有总部换到城市公司的，也有不同城市公司总经理异地调动的。但一旦进行了跟投之后，人员调动就变成了一件令人忌讳的事情，谁都不愿把自己投了钱亲手操作的项目，交给其他人操盘，跟投必然对这些房企的人员调动产生巨大影响。
任 何制度在强制之后，总有各种各样的后遗症，项目跟投也是一样。今天地产公司考虑问题还是太简单了一点。西方国家有相对成熟的金融地产模式，但我也从未听说 过强制性要求项目经理跟投。如果仅从这个角度来看，是不是我也可以讲“跟投”就是中国特色，根本还没有接受过成熟市场的考验？
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