细心的你会发现，从北上广深一线城市到四五线小县城，大街小巷，都是“清仓大甩卖”，都是“旺铺转让”。很多门店是空的。
商铺转让背后的经济状况堪忧
什么时候都有空门店，不过没有2015年的中国多，而且是很多。有些区域甚至整条街都不行了，非常冷清。有些店，写的是出售，而不是出租，而且是老铺。为什么不带租出售？有些大型购物中心里不但门可罗雀，而且是好多铺是空的。
过去的20多年，拼命开发商业地产和加大商业地产的配比，造成现在大型购物中心里和临街的商铺大量过剩。商铺租金大约在2012年开始大幅上扬。
大部分的存量地产，立项都在五年前，在那五年前的美好时光里，用全中国最聪明的大脑画的大饼是不包括电商的，在给商铺投资人描绘的都是一铺养三代的美丽传说。商铺投资人砸锅卖铁的进场，造就了今天地产商和商铺投资者都陷入了群体迷失。推贵了商铺价格，推高了商铺租金，推多了大型购物中心，成就了万达神话，推多了社区商铺。再高大的人造神话，也有被揭穿的时候，再美的花朵，也有凋谢时分。
有人已经觉醒了。那些有预见的商铺投资人，已经开始在顶峰套现，出逃了。有智慧的房东，遇到一个好房客只要不空租哪怕房租低一点也行，大家共渡难关。那些有点闲钱不懂生意却想蠢蠢欲动的人，冷静下来了；那些陷进去的，开始到处学习取经，转型了。
万达的22年4次转型
2015年7月11日，万达集团2015年上半年工作会议上，王健林宣布，万达全面转型服务业，而且是要“轻资产转型”。
什么是万达的“轻资产转型”？
6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂，就提出了具体的转型目标——“2211战略”。就是到2020年，做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。王健林说：“这是我们追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。”房地产类，已经被他和万达内部视为“重资产”。王健林表示：“什么是重资产？就是万达投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目，要坚决转让。”
经济下行的持续压力和现有地产政策下，万达已经决定：转让已经拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。同时，万达已经掀起了一轮“关店潮”：万达百货截止2015年全国共有90多家门店，万达百货正在关闭济南、唐山、江门、温州、沈阳以及湖北荆州等多个地区共40多家严重亏损的门店，剩余的上海宝山、泉州、襄阳等地区的个别门店将进行调整，压缩经营面积。还有消息称，万达大歌星KTV旗下所有门店于7月底全面关闭，目前上海、武汉、济南、温州、泉州等地大歌星KTV已于7月7日宣布暂停营业，其他城市的门店也正在进行结业相关工作。
1993年，万达第一次转型从地方走向全国，连锁经营变成百亿级公司。
2000年，由住宅向商业地产转型，万达当了222次被告，在沈阳建了一个店经营受挫，多次拆了重建，付出9亿多元的代价。这次转型过程非常艰苦，但还是成功的，如今万达每年有500万平方米面积竣工。
2006年万达进行第三次转型，进军文化旅游产业，万达估计从那时算起15到20年，中国城市化进程基本完成，工业化也基本完成，房地产市场规模一定会下来。
2015年，万达启动了名为“轻资产转型”的第四次转型，未来将转为服务型企业，做万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大产业。
万达第四次转型危机重重
我认为万达这次转型，风险比前面三次任何一次都大，这里面有危机也有生机，先说危机。
1、以地产起家，却极力抹掉地产标签，去地产化，恐失去立足根基。
尽 管王健林一再强调“我希望三到五年之内把'地产'去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司”，他要在2020年把房地产收入降到50%以下，但商业地产仍 然是这个高速运转帝国的根基。万达模式发展后期，仅仅靠物业销售的资金已经无法支撑商业项目的运营了，资金缺口越来越大。万达不得不借助融资来平衡现金 流，于是出现了“以融养租”的方式，有“被动转型”的嫌疑。
2、船大不好调头，人事震荡，影响公司管理体系和文化氛围。
人事人事，因人而事。日前，一份标记为“大万商[2015]22号文件”由万达内部流出。详细版的文件显示，本次万达人事“大地震”共任命人员72名，其中总经理级别15人，免去人员53人。王健林曾表示：
“不要再对房地产行业抱有任何幻想，除了北上广深等局部地区，行业整体已经呈现过剩局面。”
原本被证明十分成功的万达模式正在慢慢走向尽头。溢价幅度减少、销售速度降低的时候，就需要转型。这样一个巨型集团公司转型过程中，人心惶惶总会有的，对工作的影响程度不好说。
3、以资本并购来完成产业布局和扩张的模式，受到外界质疑。
2015 年上半年，万达已投入150多亿元人民币用于并购和投资，先后并购瑞士盈方体育传媒集团、澳大利亚HOYTS院线等企业，投资入股马德里竞技足球俱乐部、 同程旅游等企业。下半年将加大并购步伐，完成国外3家、国内3家大型企业并购，同时推进海外企业业务在中国落地，金融和互联网等领域将成为并购的重点。
万达收购的这些大企业，目前看来自身增长性有限，其长期以来形成的商业地产企业风格和管理模式也很难改变，想在电商和金融领域取得突破，挑战很大。
4、万达转向金融投资，如何建立风险防火墙是一个很大的命题。
尤其是在同一个集团内部的金融板块和项目融资之间建立合理的防火墙。
5、万达电商不尽如人意。
电商CEO董策近期的离职，就受到各方关注。三年时间内，在电商板块万达已经更换两任CEO和两任COO。有人认为代表了万达在电商领域遇到了难题，同时也对万达企业管理模式能否与互联网文化融合提出质疑。
6、冷处理互联网+，强调打破互联网神话，与现有主流政策和舆论偏离。
王健林和万达被视为不真正懂得互联网，一定程度流失了“拥趸”，万达品牌的用户基础减弱。
7、万达百货、大歌星KTV等产业的剥离和大批关店，证明万达过去的几年里在自有商业上遭遇较大的失败。
损 害了一部分产业链中小合作者的利益，城市新区和中小城市的招商压力，使得万达不得不建立自有品牌主力店来为招商“撑场”，甚至“填场”。到最后，这种“救 场”的做法使得万达商业无论选址还是从运营方面，都无法像其他专心做购物中心的业态那样运作自如。这方面的失败，在万达接下来搞融资和众筹的时候，或多或 少影响投资和参与者的信心。
王健林轻资产计划
8 、王健林本人家庭的干扰。
近日传出的王健林妻子林宁涉嫌内幕交易的传闻，以及儿子王思聪的任性和在社交平台的种种表现，被网友看作是未来有实际控制权的“少东家”不成熟，广东深圳网友ROBCHEN2002说，“万达是中国未来风险最大的企业，因为他们的老板有个儿子叫王思聪。”
危机之中有生机，万达也在搏一把
当然，万达这次“轻资产转型”也是有生机的：
1 、丰富了万达的商业模式。前不久的商业地产众筹产品“稳赚1号”，反响不错。
2 、轻资产模式下，企业收入来源于租金分成，不需要通过房地产销售获得现金流，可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全、稳定。
3 、万达不需投入太多钱，甚至可能不投一分钱，但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率，并在金融方面进一步盘活。
4 、轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式。
5 、看到了后工业时代，中国第三产业特别是服务业的巨大市场，万达用服务与用户连接，或许真的可以像王健林所说，“不用到2020年，可能到2018年，万达就会实现转型”。
王健林对万达“实现‘2211战略’，并在2020年排在世界前列，至少达到全世界的前三十名”很有信心。但愿万达清楚的认识到危机与生机，成为一个伟大的公司。
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