在股权和管理上逐步形成新局面的绿城，战略转型也被提上日程——致力于成为“城市生活综合服务商第一品牌”。
为此，绿城制定了未来五年的三大改革原则，包括服务平台化、地产金融化和开发专业化。并形成服务、开发和代建三大体系，其中服务业务和代建业务已经有上市时间表。
在这一过程中，绿城的大股东中交集团扮演着越来越重要的角色。
三项改革
经济观察报记者获得的一份绿城内部文件显示，自2015年开始，绿城将开始一项名为“十三五”发展规划的战略改革，宏观的内容有三项：服务平台化、地产金融化和开发专业化。
按照“服务平台化”战略，绿城为业主提供的服务将有以下关键词：
全过程，从项目获取阶段、设计阶段即前置性设定生活场景、服务内容和服务体系等，并在产品设计、营造、交付实施的过程中落实；
全龄段，打造升级绿城园区生活服务体系，覆盖园区少年儿童、中青年、老年等全年龄段；
全方位，服务内容包括健康医疗服务、文化教育服务、休闲教育服务、颐养服务、农产品服务、金融服务等。
在以往的金融短板上，绿城计划重构融资渠道，从根本上解决高负债、高财务成本问题；对内整合资源，推广互联网金融，开展“众筹”模式，创建绿城基金。
绿城内部将着重梳理旗下资产，最终形成三大业务体系：服务业务、开发业务和代建业务，并且力推服务平台和代建平台在2020年前分别实现整体上市。
在8月中旬举办的绿城发布会上，首次以绿城中国总裁、执行董事身份公开亮相的曹舟南说：“从原来土地红利时代给绿城提供了营造最好的机会，到现在土地红利失去之后要转化为开发增值，事实上给像绿城这样的企业带来了巨大的挑战。”
曹舟南说，这种转变其实是被动的，市场盈利空间被大大压缩，绿城必须寻找到新的增值点。
在绿城的战略转型中，绿城的第一大股东中交，扮演了不容忽视的角色。其央企身份在资本市场上，为绿城在融资、银行、信用等方面提供帮助。8月3日，绿城发行了年利率仅为5.875%的5亿美元债券。经济观察报获悉，绿城计划发更多的人民币债。
“第二个方面，利用中交在房地产开发市场的一些优势，比如拿地等优势，和绿城的营造优势以及品牌优势结合，共同拿地也好、共同开发也好，可能是未来绿城作为地产行业排头兵的一个有力支撑。”绿城中国董事会执行董事李青岸说。
三大体系
绿城战略转型的目标是形成三大业务体系：服务业务、开发业务和代建业务。
其中，服务体系将围绕绿城物业服务体系为核心升级，最终打造绿城物业服务集团。
公开资料显示，绿城物业已接管服务面积6000余万平方米，服务业主逾200万人，2014年的营业收入超过20亿元。绿城物业副总经理吴志华此前在接受经济观察报采访时曾透露，预计今年绿城物业已签合同未交付的储备面积将超过1亿平方米。
规模扩张之外，绿城物业将通过收购、股权改造、签订同业协定等方式整合绿城旗下各服务平台，未来服务平台会包含物业公司、教育、医疗、酒店等各服务板块。
在形成稳定的业务模式和盈利模式后，绿城计划首先推动绿城物业上市，并计划在2020年前实现服务平台的整体上市。
“我们转型的首要任务可能不是卖房子，而是卖服务。”绿城房产执总杜平说。
绿城依然会进一步做大做强原有的开发业务。但面对高昂的地价和开发成本，绿城的开发体系同样需要调整。
首先是投资策略，此前绿城有大量的项目沉淀在三四线城市，今后，绿城的首要任务是换仓，将会把投资目光聚焦在一二线城市。此外，对大型商业、酒店等资金沉淀量大的资产，投资总量将严格控制在年投资总额的20%以内。
值得一提的是，绿城在土地获取上将更加多元化，加大合作比例，计划20%的土地是通过股权收购并购以及合作开发获取，但前提是让绿城并表。
其次是产品战略的调整。绿城旨在形成橄榄型的产品格局，高端产品线、高性价比和安置保障房的比例模型为2:6:2，高性价比的产品中，尤其会加大1.2万元/平方米售价以内的产品的研发力度。
绿城希望，经过调整，在2017到2019年间，实现年销售额超过1000亿元、净利超过40亿元。
第三项改革则是代建体系的完善。改革的第一步便是整合绿城旗下的代建资产。
绿城8月3日发布公告称，收购绿城鼎益100%股权、绿城时代92%股权。这两家公司的主营业务均是代建，乃绿城高管控股的私人公司，其中，曹舟南持有绿城鼎益56%的股份，绿城房产执行总经理应国永持有绿城时代87%的股份。
整 合资产后的计划，是组建绿城代建集团。绿城代建的目标是形成轻资产业务的规模化，据曹舟南透露，绿城代建的面积目前已超过了2500万平方米，市场占有率 稳居全国第一。为了迅速扩大规模，除了承接政府项目，绿城代建计划与更多的国企、央企等建立战略合作。据了解，中交2000万平方米的土地将和绿城代建合 作。
经济观察报了解到，绿城代建集团的上市工作将在2018年左右启动，计划在2020年前推动轻资产上市。
千亿目标
绿城“十三五”规划有清晰的规模目标：到2017年末，销售额将超过1000亿，年复合增长率达到12.2%，到2020年，销售额达到1500亿，其中代建项目年复合增长率达到38%，300亿销售。
此外，绿城将大大拓展投资规模，投资额年平均增长率达到42%，如2015年全年的拓展目标是150万平方米建筑面积，仅下半年就需要在一二线城市拓展约100万平方米。
在绿城的战略规划里，总资产复合增长率要达到10%，净资产复合增长率达到9%，净资产负债率不高于90%。
到2017年末，绿城计划现有项目存量基本完成换仓，一线城市和重点城市战略布局基本完成，其中在一线城市合计获取5-10个新项目、投资额超过200亿，在中交的助力下，海外业务渐成规模，服务、开发、代建“三位一体”的业务格局完整形成。
新绿城
改变已经悄然发生。
例如，绿城计划推行项目合伙人制，建立跟投机制，项目团队以资本金为基础，实施跟投，共担风险，收益共享。
在债务和金融方面积极探索。按照规划，绿城会成立资产管理部门，由李青岸和李永前牵头，积极调整资产结构，探索资产金融化、资产证券化的可能性；债务结构方面，绿城计划调节高息债、永续债和短期债结构，尝试发行绿城业主基金等。
为了改善盈利能力，绿城计划严格控制管理费用和成本费用，它现阶段的目标是今年下半年的成本费用能比上年度下降15%。
战略的执行离不开高效的运营。一位绿城员工对经济观察报透露，绿城提出了“大运营”的概念，此前成立了总经理办公会，主要经营班子都会参与，每周一开会。
管理层分管不同的部门。例如，运营管理部主要由曹舟南、应国永、李永前等统筹，企业发展部是李永前负责，财务管理部由李青岸负责，营销管理部的负责人是楼明霞，绿城集团副总经理王科掌管产品中心、成本中心和工程品质中心。
区域管控已经有所改变。此前，绿城布局涉及到63个城市，旗下128个项目，为了更好的管控，内部成立了19个项目统筹小组，据了解，这只是过渡性的方式，绿城的方向是加强区域集中度，同时也会放宽城市公司、区域公司的管理权限。
“让能听到炮声的人去指挥。”前述绿城员工说。
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