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前万达高管揭秘 管好运营成本靠的就是“抠”
万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……包括很多供应商，及国际一线品牌，都长期追随万达……万达取得的这些成绩绝非偶然！
感谢【地产成本圈】本期值班班长——前北京万达资身成本人Bill的分享，使我们得以抛开万达华丽的外衣，从其内里解读其运营成本管控。
【运营成本管控应前置到业态规划】
项目先立项后招商带来大量拆改，成本失控
商业地产的运营工作应该从何时开始呢？Bill抛出一个观点，认为从商业筹划期就开始了。
有很多开发项目，在已经完成二次结构工程后还在进行步行街、专卖店、专业店等招商工作，甚至在已完成二次结构后还在进行主力店招商，导致二次结构工程不断重复地拆改，这会直接影响建安成本。但因各业态的不确定，空调、通风、电力等的相关参数只能按照最大确定，导致最终的运营成本不可控。在运营过程中发现，虽然毛利率很高，但却不赚钱。
一方面，常见企业的项目先建好再招商或是边施工边招商，后需改动很大，成本失控。针对业态选定的可招商品牌商家，会提出很多建筑安装类需求，对供电和冷热源的需求不同，甚至有些商家对相邻区域也会提出要求。
现在主力的超市、影院，以及肯德基之类的快餐，对商业体中所处的位置和建筑结构都有很高要求，例如地下超市对层高有要求，这会很大程度上影响建安成本，此外还有对轴网的要求。
例如有一个项目，建筑过程中害怕电的负荷不够，建了一个66kv的变电站，开业了，电的负荷只有近20%，商管部门根本承受不了这笔费用。
如果这些需求提前反馈到设计部门，形成施工图纸，避免施工过程中大量的拆改工作，就可以减少成本。
另一方面，不是不愿意先招商后建设，很多情况下是因为企业没有积累商家品牌，能做到先招商后开发的少之又少，也无怪乎其招商定位完成后大量的设计变更。
这对这一点，除非有自己的连锁品牌，否则没有品牌说服力，招商比较难，如同一个酒店建设，如果脱离酒店管理谈施工是有很大出入的。
最理想的，肯定是先确定商业体主力店次主力店，例如超市、影院等，再针对引进品牌的具体要求去完成施工图设计，类似于定制商业体的建筑结构。
如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，尤其是主力店的物业要求，比如充分考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑设计将产生重要影响的因素，就能在商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造。
商业规划≠规划设计，关注品牌更关注收益
业态规划不力往往在于规划部门不存在或部门功能很弱，应发挥商业规划部门的真正功能，如果在招商前对定位、引进品牌等没有想清楚，后期后患无穷。
商业规划还不是传统的规划设计范畴，最好有专门的商业规划办公室，主要负责建筑物内部的商业规划问题，细分到各种业态，了解不同业态对商业体空间的要求，反馈给设计部门。
招商、设计、成本的合理串联，才是最有效率的。业态组合就是根据预招商企业进行最优化的组合。
化妆品、金银饰品类，一定要放在一楼，因为租金最高，同时满足这类消费者的某些心理；
超市、影院租期长、租金低，主要用来吸引人气；其他餐饮类业态，一定要放在顶层，除了顶层排烟比较方便，同时也带动商业动线，例如麦当劳、肯德基是最吸引客流的业态；而很多非品牌小铺子才是真正的创收点。
然而，很多从住宅开发转型商业地产的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。
对业态规划落位进行有效监控
业态规划落位的监控难度非常高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此要结合信息化工具来协助监控：
一方面，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平。
另一方面，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。
【招商运营过程中要动态管控、及时调整】
招商部门一定不是一次招商就完成工作的。那么，招商管理中如何实现预算目标、运营指标？
进行运营成本的预算管控
首先，基于项目将运营成本分成三大类。运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。
其次，统一运营成本科目确保口径一致。专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。
再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。
此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。
招商过程中持续更新业态、提升溢价
招商是持续的，在商业地产经营的全过程。新建商业地产项目业态规划、品牌落位这块当然是越早越好，但对于既有的建筑招商，业态一定要一年一小调，五年一大调，由市场导向决定。
第一，定位阶段有个初步的业态规划，然后方案出来后，进行业态细分明确业种，确定店铺的划分方案，指导扩初设计。
第二，有群友认为在定位阶段确定60%~70%，真正的品牌落位在开业前7~8个月。品牌落位出来后最终指导施工图设计。
第三，影响到结构层高、荷载的业态，要尽早确定。二版图的关键在于能砌筑隔墙，及机电末端设计。
也有群友认为，业态规划是在方案阶段就提出的，扩初时提主力店落位和商铺机电设计要求，施工图时调整店铺分隔墙和业态调整，施工时就招商情况再次调整设计
万达商业定位的时候是先确定各业态，主力店次主力店招商工作基本完成。
五年调整业态还可以这样理解，餐饮业态在目前是商业地产不可缺少的，占用比例也很大，五年一大调，其中也包括将这部分餐饮比例适当调小，目前是趋势。餐饮的租金是很低的，直接影响现金流。
调整成本跟调整范围有关。有些是局部调整，有些是整个翻新，成本差异很大，有可能机电系统重做。对于有些业态，五年租金的大部分用做调整费用。隔墙、空调风口、消防点位的改造，则贯穿商业地产从开发到运营的全过程。
有群友问及万达的大调和小调范围一般是什么，大调和小调的范围是在满足商业地产运营指标的现金流的前提下，对商业项目内部进行业态调整。当商业项目成熟了，让租金高的业态占比一些，让租金低的业态比例低一些。
商业模式没有比较好的，在一个城市中也有好也有不好的。商业模式一定不能学，要根据项目特点进行强化商管队伍，商管部门要懂工程，懂设计，不能仅仅懂运营，这是关键。
如果开发企业资金比较雄厚，出租比例可提高，反之增加出售比。这是从企业资金的角度。
出售比越大，对后期运营越不利，也就是以前出现过的售后返租的商业模式，不利于商业项目。出售太多，土增税也很高，最好是统一的管理，统一开业，保持整体调性。
【从住宅转型商业地产的开发商如何管控运营成本】
商业综合体项目究竟靠什么盈利？租金、物业费、地块升值、停车场费用、多种经营、带动周边升值、提高销售物业价值……对于刚转型的开发商来说，住宅溢价是关键，做到住宅溢价，则转型成功。
交通、人口、收入是核心三大要素，没有这个别做商业，除非搭配住宅优惠供地。至于土地价值：一个是土地本身的要素赋予它的价值，这个叫绝对地租吧；二是产品赋予其附加的价值；三是土地溢价，成熟的商业一定要做土地溢价。做不出溢价，不会成功的。
现在都在讲商业过剩，但是商业巨头还是在过剩城市或者区域布局商业，为什么？一方面，资本市场上的获利和转嫁风险，让别人接盘，这个不用说；另一方面商业只存在结构性问题，在很多细分市场还有突围的空间。所以不能一概而论。
有群友认为，关于前置管控运营成本，除了业态规划的前置，在招商变化之中仍有规律性的存在，找到规律给予设计预留量，增加的成本数值可能远远小于后期拆改的影响。
所以对于一个刚涉足商业的地产来说定位、招商、运行是三大瓶颈，商业地产要求各专业口衔接更紧密。尤其是标杆项目，拿地时主要专业口负责人就要开始参与进来。
比如在现状前提下，发挥技术的潜力，在设计上给予更多的有计划性、有目的的预留方案，比如商业内分隔墙就不能再用普通砌体做，一旦分隔区间变化，只有拆除重做，而可以采用新型隔断材料，如ECP（类似PC预制墙体，但更轻），只是移位的工作量，给予设计多选型。
对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。包括经营目标难以统一的问题、工作界面难划分、横向协同难等。
首先，在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。
其次，针对工作界面难划分的问题，标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理。也可以过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。
再次，针对横向协同难的问题：
★一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。
★二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。
★三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。
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