2015年7月18日-19日创基金联合网易家居以“上善若水”为题给设计界送来一场创想嘉年华：解剖设计迷思的圆桌十议，百位大咖共聚思想盛宴，让人感受头脑风暴的呼啸过境；创想设计未来论坛，邀请四位设计高手带来深度设计剖析，启迪未来前行之路；公益同舟，愿以公益的力量集结中国设计的力量，让中国设计与世界同行；巅峰对话，十兄弟领衔轮番“厮杀”，揭秘成长路上的“兴衰荣辱”；创基金半年成长分享，创基金十兄弟带着成绩单向社会解答。

解剖迷思的圆桌十议话题之：中国设计企业 谁将成为百年老店？

过去的二十年，中国的设计企业充分享受了社会经济腾飞带来的红利，飞速地发展和壮大。各种类别的设计公司也在东方热土上频频涌现：上千人规模的航母级设计企业，纯土著民营设计公司，以个人魅力赢得话语权的明星企业，自由派的家庭或合伙机制的工作室，企业旗下的设计工作室……本土设计企业“百家争鸣”。

而另一面，近几年“到东方去”渐渐成为了欧美企业摆脱困境的法宝之一。Gensler每年都要吹嘘他们的“中国第一高”，各大设计公司不仅在一线城市开设办公室和分公司，也将“圈地”范围扩张到二线城市。有些公司甚至设计了中文版网站，最有代表性的当属英国公司凯达(Aedas)，逐渐变国籍为“英/美/中”、“中/英”，直到完全成为一家“中国”公司……欧美设计企业的猎食，让中国设计行业竞争愈发残酷。同时，国际资本运作对建筑行业不断渗透，大鱼吃小鱼的现象比比皆是。

面对残酷的现实，设计公司不得不打起十二万分的精神应战。有些企业以并购作为迅速成长的良药；有些企业开始思考“做专还是做广”，并试图在新领域占有一席之地；而有些企业开始思考明星效应带来商业成功的可能性……然而企业的竞争力从何而来？如何正确制定企业的运营模式？未来中国设计企业如何生存发展？中国设计企业成长的良药究竟是什么？发展，需要设计界的众志成城。

在7月18日创基金联合网易家居举办的“上善若水”2015中国设计创想论坛圆桌十议的第五场论剑中，上海现代（现代装修效果图）建筑设计集团副总裁沈立东，创基金戴昆联合8位设计、企业精英聚焦“设计企业发展”，探讨中国设计企业成长的良药究竟在何方。

2015中国设计创想论坛圆桌十议

时间：7月18日

地点：网易杭州大厦（杭州市滨江区网商路599号）

网易现场直播

14:30-16:00 圆桌论坛之六：设计企业

圆桌主席：沈立东

创基金理事：戴昆

圆桌嘉宾：庄瑞安、王宇虹、沈雷、杨邦胜、罗劲、柳战辉、谢天、金捷

圆桌话题一

中国的设计市场环境在一个怎样的时期？

核心竞争力，我觉得我们现在设计企业的竞争力很关键，我自己认为现在我们每个企业在市场上，如果要长久地发展，就是需要有独特的竞争力，我后来想了一想，我觉得现在企业的核心竞争力叫“资源整合的能力”，有可能就是针对我这个企业而言。

包括刚才说的专业化也好，我觉得对整个市场的资源整合很关键，不管在每一个专业门类上做得再精，市场化需求仍然要求可以一揽子解决，行为越精简越好，希望给你的工程就是交钥匙工程，对我们来讲，我们的核心力在于怎么资源整合。一类是战略资源，一类是整合资源。战略资源不多说了，我们现在企业讲品牌、讲影响力，这种也是能够整合的，我们两个好的品牌在一起整合也是很好的战略资源。

我更关注的是整合集成的要素，我自己认为现在对科研开发能力也好，对技术合作能力也好，质量管理能力也好，这些我自己认为是可以通过整合而达到的，从整个市场来看，实际上现在每个门类都有做得很精道的单位，怎么把这些整合，也是我们的关键所在。

我们讲设计企业的发展模式有很重要的几个痛点，是在座的所有设计企业老总都关心的，首先是甲方的痛点，ADM在全国做600多场活动，二线三线城市普遍面临的问题是找不到好的设计团队，尤其二线、三线不知名的开发商，往往拿到地却不知道怎么办，所以甲方找不到优秀的设计团队。

第一：优秀设计团队对甲方的信誉、效率、支付能力都没有信心，合作很难达成。

第二：全国设计院发展非常不均衡。

第三：开发商、甲方、政府的合作很吃力，因为合作机制不清楚，没有当地的公关团队。

第一：中国设计师市场现在是什么时期，个人认为属于转型、上升和整合的时期，转型我指的是越来越多的人已经认识到设计不仅仅是简单的锦上添花的东西，也不仅仅是形而下或者是形而上的，更多的我个人理解是思想、是一种态度。

第二：设计企业的核心竞争力到底是什么，或者是哪些构成的因素和排序。这个非常简单，任何一个企业的核心竞争力自然就是人，是人的创造力和生产力，这里的人不是简单的自然状态的人，也不是简单的社会的人，这种人是在有效的制度保证下，而且具有市场的前沿性和灵活性的这么一个分工组织，所以这更可能是一个小的团队。

第三：中国设计企业的未来方向是外向型还是内向型，外向型还是内向型只是一个市场形态的不同，从社会的发展格局来看，我认为整个世界都是外向型发展，中国现在讲到创新设计之路，所有东西都谈及到创新创造，所以肯定是一个外向型的发展，所以这是表面的，但也是内在的核心。

关于设计模式，我想这个问题也是最近我们自己公司也在比较直接面对的一个问题，前一阵子我在自己的公司里讲了四点：

第一，做全科医生还是专科医生，我们的设计公司是要做全面的还是做专业性，我觉得现在设计公司的发展软泥怪我们看到，更多的是在某一专业领域能做得更好，这也是我认为未来可以发展的方向。

第二，做规模性的企业还是做个性化的工作室，更取决于你做什么样的规模，不同的合作模式或者是不同的体制下的，大家所追求的规模是不一样的，大有大的内容，小也可以做小的精彩。

第三，跨境和融合的重要性，我们过去把一个房子做总图规划、做建筑设计，或者做园林景观，把室内设计切开，未来可能作为一个综合性的设计公司 跨界和融合的重要性也要考虑。

第四，创新，要创新，要创新，要创新，重要的事情讲三遍，不仅仅在作品上，而且在设计公司的模式上都可以创新。

前几天我做一份PPT的时候，网上搜了一个图表，我拿给我的70后、60后的朋友看，大家几乎都是会心一笑，我们这些人做了一个企业，成了、败了到底是什么原因，那个图表就是中国GDP发展的增速表，1992年、1993年中国GDP发展是断崖式的下跌，这个时候我们这些人毕业了，或者刚刚毕业不久，我们这些人在设计院磨练、学习，1998年、1999年的时候GDP上扬，我们大部分人离开体制开始创业。经过三五年时间创业，我们公司具有一定能力的时候，2005年的时候GDP指数上升，一直到2008年，这段时间几乎是所有公司快速发展的时间。

2008年以后GDP开始往下走，所有公司脱开了GDP的增速，我们在这个行业、在这个时间，最有可能的情况下，我们爬升上去了，适逢这个时代，运用这个时代把企业做起来了，是不是探讨一下企业未来的发展方向，企业要不要具有一定的社会性，要不要具有社会责任感，要不要负起企业责任，企业到底靠什么来持续的创新，现在GDP增速已经明显下降了，GDP长期会稳定在新常态，意思就是说不可能再快速增长了，在这样一个长期的时间段，我们需要思考，自己到底应该做怎样的工作。

我相信这里有很多朋友，有上市公司，有准备上市的公司，还有和资本对接的公司，也有说坚定做自己品牌的公司，我希望大家利用这个时间做一些探讨。

我的谈话主题是中国室内设计进入了全面的新的历史阶段，面对巨大的机遇和挑战，我准备做如下表述。

中国室内设计真正开始是从90年代初，到2005年左右，依托大型工程公司，这个阶段以后，2005年到2015年是一大批自主独立的企业，从工程脱开走自主创新，走设计发展道路，这个阶段到现在为止，经过20年发展，面临着咱们国家经济的新常态以及专业细分、市场竞争加剧，品牌创新，企业的发展，方方面面这些情况。

它一定会带来新的问题，比如说我们设计真正的竞争力在哪里，我们真的是依靠我们的创意吗？做到一定规模的设计公司一定逃不开管理两个字，管理是核心竞争力。我觉得设计的品质、公司的品牌、设计的管理、设计的创新会带来很多新的挑战。

我们公司成立了20年了，这20年伴随中国的高速发展的20年，我们公司发展经历了好几个阶段，我本人学建筑出身，早期进入室内的时候人家说你是杀鸡用牛刀了，学建筑做室内，而且直接给外资做办公室装修的工作，所以在当时实际上是一个抓住了一个点就会有商机，不会想具体干什么事情才行。我总结了两个“化”：

第一：整个设计一定要专业化，设计门类专业化，现在在商务办公的门类了，但是这个门类里分很多种，给银行、医疗做都不一样，我们公司的特点，随着现在“万众创新、大众创业”的环境，专门针对创业工资、互联网公司、高科技企业，整个细化在专业领域创意空间，这是设计门类要专业化。

第二：设计服务全程化，整个以往的设计，很多都偏重于一个方面，比如说所谓方案组做方案的，作为公司战略来讲，我们叫做设计服务全程化，我们不简单给人早期做概念，甚至前期帮助你做可行性策划，越早和客户接触，你所在客户当中的优势地位越明显。

设计管理我是一窍不通，但是我知道所谓设计师的管理就是人的管理，我们是一个很小的公司，但是在中国有大量这样的公司靠人性化管理的，我觉得我从来不会且他们打卡，所有认对了人就是画对了图，首先从找人开始，新的员工进来，我就知道这个人适合不适合在我们公司工作，我对哪个学校毕业的，什么状况，完全没有要求，我看你是不是善良，只要你善良，什么都不会都可以，我们公司有学厨师的，现在可以做很好的图。人的把握可以带给你一个轻松的状况，我们会靠自己的直觉知道每个人适合做哪一个项目，这个人需要多长时间，我是很清楚的。我们管理状态是松弛的状态，但是获得了一个坚实的结果，我对每个人都很清楚，我们有一个好的呈现，甲方很满意，这是小公司的方式，小公司谈管理谈多了或许这个公司就散了，所以小公司还是要谈人、谈感情。

今天我们谈的问题应该说是一个行业的问题，我们是建筑公司，室内有几个非常好的朋友，所以对这个圈总体不是很了解，但是从这几个好朋友身上能够看到他们做的成就。

建筑企业可能和室内企业反应的更敏感，反应出来的问题更多，我去年年底参加了民营企业的论坛，基本上几乎所有公司都往下掉，这个掉不仅仅是设计企业出什么问题，这是在国家经济在下行的大背景下，产能过剩造成的。本来100年的发展节奏，压缩在20年高速发展，自然会带来一些问题。

我觉得非常残酷，因为既然有一天大家可以一窝蜂地上设计公司，总有一天通过残酷的洗牌，该倒就必须倒，这是非常残酷的，我们今天可以谈如何提高自己企业，但是这么多设计企业组成一定是一个金字塔型的，整个社会结构在任何一个地方都是金字塔结构，所以一定要巨大的调整，我们谈提升，一定是这个行业里的优秀者能生存下来，大家一窝蜂做的垃圾公司必然遭到淘汰。

我延续王总刚才讲的，问题有哪些问题，可能因为过去我们的快速成长，可能随随便便没有资格都可以出来做设计，不仅是这些垃圾公司，还有很多垃圾建筑，很多建筑当初在设计的时候，室内设计规划不是完整的，并没有想到感触、使用是否方便，所以导致了很多问题。

这个市场变成了这样一个缓慢的状况，相对来讲需要慢慢淘汰一些品质不好的设计公司。这个市场虽然有问题，但是偏向于一个健康的倾向，以前一个项目半年可以做完，现在有概念说几周到几周，可以根据细节做，以前在探讨的时候，我们要怎么定一个时间节点，要完成一个项目，现在可以说我们怎么做细腻，把手怎么去挑选，怎么更美观，这样会有更健康化的情况发生。

另外，关于企业方面有很多富二代、企二代，慢慢接受，都是海归，所以接受程度上比较高，他们看得比较实际，会注重一些美观上的东西，所以对设计业的健康来讲也是比较有帮助。

“一带一路”鼓励企业往外走，相对来讲有很多业主、开发商往国外来走，相对来讲也带动了把国内的设计公司带到国外去，这是一个好的现象，以前中国制造业都是中国制造，因为设计成本比较低，现在我们设计成本和国外比还是比较低，我相信很多国外设计会请中国的设计师来完成。

第二轮对话

柳战辉：刚才说到行业痛点，甲方、乙方、设计团队都有痛点。CBC过去发展10年，尤其近两三年，通过大量对接项目，正式推出一个平台，CBC国际联合创意中心。我们要搭建国际设计师、国内优秀设计师、全国各地的地方院、全国各地，尤其二三线城市的甲方和政府，以及材料企业的合作平台，优势互补。

这里包括以下几个概念。

第一，项目对接，CBC今年隆重推出“CBC为城市而设计”系列活动，和建设厅和规划局合作，陆续开展这个活动。以开发商为主要听众，设计专家给他提供最新的设计知识，通过各种手段，包括CBC项目私董会，不仅仅是局限于设计能力，更要注重一站式解决能力，把设计能力变成产品模型，从概念到最后完工全部贯穿起来。包括CBC学院院长总裁班，和优秀团队对接。

第二，资源对接，原来大家都做一块，做得很专，但是真的形势下，开发商需要一站式解决，我们怎么找到没有的资源，CBC国际联合创意中心可以提供，和各位核心的建筑、室内设计、景观设计进行匹配。

第三，行业中很大的痛点就是信誉问题、付款问题，很多企业外面应收款达到数亿，所以我们推出设计行业的支付宝，由银行监管的第三方账户，我们在平台上对接的资源，二三线的政府，开发商一定要求它，比如说做规划还是建筑，先把钱打到第三方监管账户……

谢天：继续谈谈刚才几位老师谈到的设计企业的体制和规模的不同，给市场带来肯定是不同的竞争力。这种竞争力有几种，一种是自由式的，企业管理的模式是多元的，可以做到怎么放，也可以做到怎么收，在市场的竞争力的方向和范畴层面来说，也会带来大的不同，因为每个企业针对的群体不一样。比如说亚厦这样一个设计院，我们经常在说，要求的设计师考试只要考到60分以上就可以了，如果说某些团队突然考95分、100分反而不需要，包括这个设计师擅长做什么空间，比如说做酒店（酒店装修效果图）、写字楼（写字楼装修效果图）、大型公建他愿意，如果做的面积比较小，对一些企业来说没有意义。一些纯粹的大规模的设计企业，还是纯粹事务所自己做自己的，还是类似于背着后面这么一个装饰施工企业的设计院，所以所做的对设计师的定位，哪怕很多团队进到我们这里来，这个团队有想法，如果有很好的机会，有一两年、两三年会有很好的项目。

我想规模在一定程度上，其实还是有影响的，但是大也未必就是生产力大，我认为生产力大，市场的竞争力也不一定大。包括国外的很多事务所，包括建筑的，有很多非常大的，但是也有很多小规模的事务所，每个事务所客户群、市场不一样，我们在这么一个背景下如何更合理的做好自己这一块的项目。

另外，未来的客户群要什么？现在很多的项目，可以理解CEO基本上……

金捷：中国大的社会转型叫了很多年，现在讲一个新的词汇叫新常态，过去前几年政府讲八九个点GDP增长是要保证的，现在显然空气已经在改变了，很多年前我认为这个数字太高，包括和经济学家聊也是这样的，他们认为低于预期社会产生失业率会很高，带来很多的社会问题，我们本来要盖100年的房子，十来年就盖完了，本来不应该做设计的人多变设计师了。

早上和一个建筑公司的朋友聊天，他还说一个观点，说你们这个行业门槛还是比我们高，我们那个门槛更低，只要是个人接一个业务就可以当包工头了。

这种看上去是有了门槛，但其实这个门槛很低，带来了一些问题，我们自己在反思自己的设计公司，过去业务量太大，造成了大量的人在流水线上作业，真正有创新的人在企业上很少。今年我们公司开这个会也在讲，我说对于没有创新的人，你们碰到很大的问题就是面临失业，再不进去改造自己，肯定面临失业，个人是这样，公司也是这样。如果还想赚快钱，认为流水线简单复制和拷贝能够获得很好的效益，这个年代已经过了，甚至公司高管还有这个想法，他认为这个房地产还会来一波，认为没有问题，再熬一熬，还是一个观念问题。

其实我们设计公司也不一定一定要弄出一个怎么样的模式，怎么样的方法，怎么样的东西才叫做管理，很多管理是很具体的，每个人做好自己，你在某一方面能够做的很好，你在一个小市场获得业主的肯定，就能有接下来的业务。

戴昆：每个公司都会想一想自己的公司到底怎么回事，我自己也有一个判断，不同公司显然有不同的发展道路，像我们这种中小型企业，几十个人，七八十个人，这样的企业整合资源，对我们来说夸张了，整合不了，没有能力，管理干部跟不上。唯一的发展方向，我自己看，可能还是在创新能力上，在研发能力上做提高。

虽然规模不是很大，但是我要负我该负的社会责任，另外可能的话，要推动行业的技术标准、研发标准往前发展，企业的核心竞争力应该还是来自于创新、研究能力，再加上良好的制度，企业未来一定是分层的。设计公司开始产生分支，会有蓝领公司，比如说网商还有“一块钱装修”了，那个也是设计师，但是是蓝领。有蓝领设计企业，有白领设计企业，一定也会有更高级的研究带队的企业，我们唯一的做法就是专业化，如果不专业化，不可能在所有地方都发现别人不能发现的问题。

企业管理也是一个很重要的学问，我们面临这批人大部分在70后，我们员工在90后，他们更加自我，以前一个公司、一个老板，一个英雄，带着这批人跟着我上，以后这些孩子不是这样，我们员工每一年淘汰是中层员工投票，老板只是看着，逐渐把更多的东西交给员工。

我们公司集中设置哺乳室，如果你需要，可以用。

杨邦胜：我刚才谈到，中国设计进入一个新的发展阶段，挑战很大，但是我认为与机会并存，机遇更多。

两点，第一，中国设计品牌之路任重道远，我们经过这么长足的发展没有形成真的设计品牌，如果有品牌，我们一定是这个行业在世界上没有立足之地，那么多的好公司在健康成功，怎么样努力推动设计企业往品牌方向发展努力？形成了品牌，中国设计界才真正形成。

第二，新的形势下，尽管起步那么久，逐步在成熟，但是没有形成东西，我们大中国的设计语言，我们中国文化设计语言的形成和设计师架构的建立，这个也是需要解决的。经过了那些发展，各个东西都在细分，各自企业自身的语言和手段，你对生活、对设计的理解，对文化的演艺，到底中国文化怎么样表达，是简单的符号，是取神韵，或者是借鉴西方或者中国文化的融合。日本这一点做得很好，我觉得中国设计业，真正属于我们自己形成起来的语言、理论建筑架构，这方面也是特别需要来形成的。

如果中国设计又有自己的思想，又有自己的品牌，中国设计才能够走向世界，才能够被大家所接受。

罗劲：我觉得中国已经从批量化生产的时代进入了新常态，其实更应该叫正常态，回归本身就应该这样发展，就应该是慢速的，就应该是精致化的，就应该是创意驱动的。

因为现在作为我们这样一个公司来讲，一定要从前面早期策划，一直到后期的售后服务，这两年售后量居然越来越大，而且放大到公司战略性研究这个事儿，我们客户有1000个客户，以前我们根本没有做信息的搜集，也没有做研发，我们做创意企业，人家和你说在哪个楼盘，什么样的结构形式，马上脑子里应该有一个数据，就知道装多少人，配套是什么形势的，基本造价、材料标准等等一个清单就出来了。一个公司一定要有自己站得住脚的技术硬的东西作为支撑，这是你真正自己得以生存的支撑，所以全程化特别重要。

一个公司逐渐进入慢发展、慢设计的周期阶段以后，我们开始精细化了，技术要精细。我们看国外的图和自己的图，前几年很汗颜，有的时候图的深度完全不够，别说技术错误，笔误都有，国外的设计师讲，在日本的设计师，说我们画错一条线有可能承担法律责任，所以他们所有这块的精细化，无论从图纸的设置，早期任何一个环节，他们出的图纸绝对让甲方震撼的。我们慢了以后，要考虑怎么精细，很多东西和国外看的是同一个平台上竞争。

沈雷：我觉得还是要围绕设计管理，所谓的设计管理，所谓公司的构成，来自于什么，来自于相同的价值观，而相同的价值观全公司要有，怎么样影响他们的价值观，我们这个公司是一类人，怎么做？我和外婆家老总聊天，他说设计公司和我们厨师做餐饮是一样的，你们画图我们烧菜，最终看什么分钱，钱分合理了，大家都可以干。怎么样分钱分得合理，最终我们股份越来越少，他们股份越来越多，当有相同的价值观以后要影响他的行为模式，用什么方式影响他们的行为模式，包括影响甲方的行为模式：用微信朋友圈，我们公司任何人都有微信，甲方也有，这是一个很好的方式，你的行为模式、你的做事方式、你的态度，你的设计方式、你的审美他们都知道，这样的情况下，微信的力量在80后、90后在影响很大，他们逐渐知道你喜欢什么，先解决价值观，再影响行为模式，这样我们就是一类人，这是我对于设计管理的经验。

王宇虹：前面谈了一些背景，再谈谈未来的做法。在这样一个背景下，刚才也谈到了，未来进入一个新常态，也可能不是常态，也可能再过几年继续往下走才是常态，现在是一个下降的过程，无论如何，把活做细、把活做好、创意做好，这是最重要的。

资源整合确实很重要，但是我坚持认为，它是标，真正的“本”还是人，沈雷的公司和我的公司，我们的一些做法很像，当你有了人，就意味着达到你的要求、你的水准的人，可能把你的品质达到那样的高度，而且你具有整合资源的能力，人是第一个，接下来有这样一个人组成的团队，把你公司品质达到一个高度才有立足之地。如果仅仅有资源整合能力，但是不包括人的话没有用，最后做出来的东西还是低水准的，为什么现在有这么多的公司，因为有了大量具有资源整合能力的人，但是没有整合到真正的那个人，那个设计师，最后这个公司做出来的照样是垃圾。这样的资源整合，我觉得并不是未来我们设计公司的发展方向，真正的发展方向还是通过重组，通过你的方方面面，找到合适的人，找到对的人，无论大公司还是小公司，你个人公司也行，作为一个明星事务所，下面有几个助手，那几个助手也属于人，够不够格跟你，够不够把你的创意深化发展。如果针对合伙人的企业，合伙人找得好不好，一样会影响到这家公司的企业未来发展。

人是最重要的，找对了人就是找对了路，为未来的生存发展带来前景。

庄瑞安：刚才探讨了企业在健康化、在市场淘汰以后怎么运作。我们回到问题，未来设计企业的核心要素，我们自己有五点：

第一，专业。

第二，独特，做出来的设计一定要独特，不然客户不找我们，可以找其他设计院，甚至可以去宜家买家具。

第三，品质，我们以前图纸的品质非常差，可能现场的执行上常常有一些问题存在，这个品质不是设计品质，包括递交文件的品质，包括物料书的品质。

第四，服务，我们在强调设计师是一个专业的，我们自己不再是一个专业的领域，是一个服务的领域，除了设计师以外还有服务，服务是很广的，从客户的需求去了解，不只在设计上帮助他，在日常生活上也可以帮助他，甚至项目完成了，大家变成朋友，接下来有什么需要可以有售后服务。

第五，多元化，我们以前从概念做到破出，甚至做到施工图，甚至基电、灯光设计、艺术品，除了这个之外，设计餐厅（餐厅装修效果图）、菜单、制服、餐具一体化考虑进去。所有设计都要整体化，那就需要多元化的服务。

沈立东：规模和体制，我们所在的企业它的观点是做成有影响力的企业，不要养得活自己就可以了。从规模来看，我认为大、中、小是并存的，大有大的特点，小有小的精华。我自己认为专业化、专向化，专向化就是某一个领做出特色，还有全过程、集成化。全过程需要大的企业全部产业链都要有，但是中小型企业分段而做，所以规模上没有问题。

体制上，其他都没有什么，现在是外资也好、国资也好、个人都没有问题，但是我认为多元化很好，中国的合伙人制很好，我一直认为设计如果起步的时候有几个人去合伙，这是一个最好的、多元的、最基础的模式，有的企业家说我就一个老板，其实对整个是不利的，合伙人多到跨界都可以。

国外很多公司，设计人员和管理人员完全是两码事，CEO就是酒店管理人员，甚至是财务人员的管理，包括在合伙人治理，除了财务和技术以外，甚至可以跨界到艺术，跨界到方方面面，所以规模和体制，我自己认为在当今这个时代，你可以多元化，但是这里一个多元是越来越关键。

我现在看到很多好的单位，很多明星设计师都在分离成个人，这是中国的悲哀，我现在希望是不是好的个人公司合起来变成好的合伙人制。

柳战辉：设计公司具有开放性的组织，具有包容力和各个平台合作，进行资源整合、对接，再把握核心人的基础上，进行资源互补、合作。

在这个当中，我们还可以获得什么？什么可以合作共享？就是设计企业的管理、创新、产品的创新。我们曾经给大家分享一个ABU的创新产品思路，理论的构建和模型的打造，设计师对设计很强，但是是不是做成很棒的产品模型，有一个五步化理论，理论、模型、推广、试错、升级，这是一个产品思维，我们设计行业也可以做。

设计企业在梳理自己核心竞争力的时候，同时形成了企业的核心的品牌策略，我的企业在所有的业务中，哪些是真正核心的，哪些是跟着市场大的方向走的，这个形成了企业的核心的品牌策略。

综上，在一个开放性的平台里，我们可以共享项目，共享资源，用设计信誉的支付宝平台，我们可以进行管理的创新、产品的创新、品牌的创新。

CBC国际联合创意中心，可以看做是一个平台，但是实际上是一个梦想，和全国核心设计团队打造一个巨大的无边界的设计院，在这个设计院里可以共享人、共享项目、共享资源、共享企业管理理念、共享品牌，这些东西如何组织起来？其实用互联网方式，用大数据算法把大家的核心优势，我们的产品定价，我们的特长和成功经验进行计算，大家有资料在平台上共享，有项目通过大数据进行匹配，匹配到前五，推荐给甲方，实际上可以变成一种模式、一种思维，我带给大家是设计企业开放型的平台思维，希望对大家有所启示。

谢天：30多年改革开放虽长，真正的设计发展就这20多年，这20多年我想到一个问题，像上市公司，往往第一次上市以后，募集的钱其中一半用于所谓的叫设计研发的使用，一般企业通常投入到大楼的建设。所以设计型企业、施工型的设计院，应该来说和纯粹的设计院应该有一个不同点，很多人都在做一件事情，应该是施工型的企业，设计以研发为主的设计，应该更多是技术型的。但是为什么技术型投入少、做的不多，我个人认为和中国现在整个市场消费群的观点还是有关系的，一种是纯设计为主，一种是研发为主。

今天到网易，包括前段时间看了日本很多写字楼，尤其在近15年时间里，包括在上海陆家嘴包括杭州钱江新城，大部分地面都是石材，但是去日本，去好的写字楼，地面90%以上都是哑光的，亮光走的人多了地方变哑光了，不好，亮光恢复很麻烦，而且更多考虑到石头和空间所有的模数关系考虑更多，我们往往强调形态，好看不好看，包括日本机场的卫生间、写字楼的卫生间，都是一个风格，无非材质、色彩有所不同。说明什么？说明在装置型的设计院，应该在这个领域有更多的“人”、“才”更多的投入，现在这两点投入很少，我们市场可以理解为客户没有完全走上成熟，真正哪一天成熟了，可能很多设计院做什么应该更加准确。

金捷：前面讲了几点还是比较战略性的，跨界融合，企业规模定性问题，具体战略来讲可以做的事情还是很多，我认为中国室内设计在市场化的进程中还是走在前面的，我们和城市规划、建筑设计等专业来比，中国室内设计还是处于最市场化，我认为中国室内设计可做的事情更多，尤其在生活的品质追求上，提高上，该造的楼造完了，但是楼里的生活质量需要提高的还有很多，精细化的设计，指引下的设计工作能做的事情太多了。

具体到整个行业来讲，现在建筑设计，我觉得我们过去一直停留在把图纸画完，大部分设计费收完了，很多事儿和我没有太大关系，我觉得接下去往下做的事情更多。比如说对设计现场的监理、管理，对于指导现场的服务，把一些很具体的服务，能够往下延伸，使你的作品可以实现设计的原创。另外可以看到和一些品牌合作，从全世界的角度来看，大量使用的一些最新技术，都是一些建筑师、设计师在最原创的作品中进行研发的。我们看到玻璃幕墙西东等等金属吊顶，可能集合了工业厂商、设计师的思路，把它作为一种研发，这种研发是全社会支持的。现在很多公司希望找某某某为代言人，我上次见了几个业主，我说你们目的性不够明确，敢不敢花钱做一些研发，不计成本地做，我觉得这可能也是中国的制造业的一些出路。现在的困惑不仅仅是设计公司，制造业更困难，我们作为设计师可以做一些社会责任的事情，可以带领中国的制造业走出一些路子来。

戴昆：所谓的服务社会、设计创新、推动发展，新常态其实某种意义来说，我也期盼已久了，因为说它要冬天了，喊三年了，都没有冬天，每一年业务类还在加，每一年更多人都在熬夜，现在终于不用熬夜了。这个时间很好，第一，社会上帮助你洗牌，原来有钱、靠低价、靠不正当关系坐下来的公司很困难了，现在生意不好做了，业主专业性要求更高。第二，自己有机会贯彻一直以来希望的研究的提升、标准的提升。比如最近一段时间，我们几个研究方向，第一，住宅持续发展的方向，现在50后、60后的人群，面临老人去世，子女念书，家庭人口结构距离变化，这样三室一厅的房子，是不是不改变墙体水管的前提下，可以在两室一厅、四室一厅做变化，提高使用强度。第二，以前说以设计为导向、以业主为导向，其实是以自己为导向，我们做了500户问卷，调查不同面积类型的客户实际家庭的所有的生活细节，达到一个平均指数，换句话说，我现在做精装修住宅，100平方米的柱状，玄关平均数是22双鞋，如果柜子放不进去，要通过专业协调解决这个问题，如果能够放30双、40双就是一个优秀的设计。同时涉及到一系列环节，今天设计师量化出来，作为一个标准，推动社会的重视程度。

这段时间业务量、工作量的下降，可以把工作直接变成企业标准，直接提升企业的制度标准，这一点大家是一样的，这是一个练兵的时候，可能这一波过去以后我们就兵强马壮了，技术标准大幅度提升，可以更好的服务社会。

杨邦胜：企业的竞争力的事情。我个人体会三点：

第一，企业文化的塑造，企业和企业之间是不同的，根据老板综合的东西，都离开管理，企业文化是一个战略的问题，牵扯到方方面面，你的愿景也好，你的设计理念也好，包括你人文关怀也好，各个方面的机制也好，这一点来说是设计企业当中我们也一直在追求的，但是做期待很难，希望大家业余的时间给我们传经送宝。

第二，管理，管理太重要了，到了一定规模以后，如果没有管理，这个公司绝对不行，管理好才有效益，管理得好，这个企业才有发展，设计师需要管理，设计项目也需要管理，整个组织架构需要不停地提升，每个公司每个阶段都需要管理，这个方方面面制度建立、流程的规范，我们现在就觉得有点力不从心了，两三百人有很多问题要解决。如果你的架构、流程做到位了，这个项目才能够顺利的着地。

第三，最核心的是企业品质问题，品质决定企业最重要的一个因素，包括品牌的形成，和你的活有关系，你的出品好，品牌慢慢形成了，这是企业生死存亡的重中之重，企业的品质、作品的品质。从你公司制度的建立，实施当中的过程控制，到最后结果上品质好的保证，如果流程做到了就靠人了，最终还是人，人的创新、人的创意。

罗劲： 我们设计要更加注重真正的人本主义，真正的人文关怀，首先作为一个设计师应该打造你自己的空间，打造出一个非常强烈、具有宣传效果、具有震撼力的样板。我们进入1949年的园区把我的办公室改造一个LOFT空间以后，这4年是告诉在创意空间发展的4年，我们客户看我们一些好的概念，不用去别的地方，来你的办公室能够找到他想要的手法，找到他想要的风格，甚至找到他想要的材料，家具、灯具等等，你的设计给人家体现的也应该具有人本主义的精神。

到底什么样的设计是我们需要的，人本主义首先控制你的造价，控制你的生产力，人到底需要什么，我们为什么都千篇一律，建筑都长成一个模样，放眼望去，我们所有的楼改造一遍，90%多的楼改造一遍我都觉得值。

国际化，日本设计师养成一个习惯，思考问题、设计方法就是精细到极致，我的日本设计师做了三年半，就是一个宅子，精精细细，我们中国人习惯了快速发展，吃快餐太多了，现在我们怎么让我们的员工、设计师，让设计公司像日本人一样，真真正正扎实下来，习惯这个慢。

沈雷：今天来讲用上善若水、厚德载物来说，对于一个小的设计公司来说就是上善若水、无欲则刚，所有东西降低自己的物欲，或许是一个好的方式，孙云，一个教堂式的人物，他爱好古董，他信基督以后不能做这件事情，就把很多家具处理掉，我觉得降低物欲是当下设计公司可以做的方式。

日本人，因为他的内心有工匠的精神，像我们四五十个人的公司，有的时候不想做大，做大其实很难，做大都会碰到问题，做小也不容易，所以有一个控制物欲，认认真真把事情做好，，让一起工作的同事学会健康的生活方式，不要所有都是好大喜功的方式，这或许是我能够做到的。无欲则刚。

王宇虹： 第一，社会结构金字塔结构，对于未来形势的变化，不同设计公司有不同的策略，还是根据自身特点，应该找到一条合适自己的路。创意公司做创意，把它做到极致，不具备创意能力，可以把后段做好，包括服务。无论什么公司，未来服务一定在我们这个行业提到非常高的高度，没有好的服务，这个公司业务来源一定受影响，这是非常重要的，不同公司有合适的定位，有合适的定位在这个层面把自己做好，一定有生存空间。包括专业化，有些人只做医院，国外有很多专业公司，我把某一个领域盐的足够细。

对于大公司来讲，可能需要整合，也许可以更全面，可以做很多领域，但是还是要找对人，把不同强项的人整合到我的公司里，让我的公司成为方方面面很强的公司。

第二，品质，在这里是非常重要的，无论做哪个层面品质是最重要的，我们这个公司这么多年，高完成度是我们公司一直坚持的，这是我们公司的特点。

第三，刚才提到做一个好公司最重要的是有一帮优秀的人，我们是700多人的中型公司，肯定不希望这样一个公司我们退休以后就散掉，如何让公司长远发展，我们几年前已经进入到章程，觉得很骄傲的一件事情，我们公司有几十个合伙人，合伙人退休以后股份全部退出来，除了最原始的创始人象征性的有一两个点的股份，这些股份一定转到公司最优秀的合伙人身上，只有这样的机制才能够吸引年轻的合伙人，有了优秀的人进来，意味着你的公司有一个光明的未来。

庄瑞安：刚才聊了很多，过去从80年代、90年代开始起，中国设计在几个阶段有明显的进步，第一，北京奥运，可以设计成水立方、鸟巢这样不同的思维。2010年，上海世博会，每个国家馆都是不同的建筑风格，发现建筑可以这么多元化。2012年，大家开始在互联网，可能有看过这些东西，不知道这个设计怎么样一个细节，施工怎么实现，可以在互联网上找到资料，平常没有机会和大公司合作的设计师，可以靠自己进修的方式增加自己的能力，达到这个水准。

缺点，现在互联网太发达了，资讯都从互联网上来，我们可以发现，不管是国际设计公司或者是国内设计公司，出来的设计汇报很多图片都是一样的，互联网到底是好还是不好，这个是需要思维的一个方向，因为互联网固然是一个方便的东西，但是用久了以后，创新度不够了。以前我们会去书店翻书，到处看、到处走，看看有没有可以启发的东西，但是有了互联网以后，大家一个电脑，一个手机，大家在各大互联网找灵感，这个灵感很多是抄袭。

互联网这一块也是我们接下来要思考的，到底是好还是不好。

沈立东：设计单位是不是迎合资本文化的进程，我个人认为设计企业如果做到一定程度，通过竞争力的提升会树立一定的品牌，资本化有可能是上市的概念，有可能是多元的，也会带来一些严谨性。但是资本化，第一，对品牌宣传有好处，第二，对整合能力的加强起到重要作用。第三，我们设计企业为什么停留在一定程度上，和国外很难PK，因为我们研发能力不够，但是资本化以后有一定的资金，对研发的加强也是推动，包括现在工业化也好等等，这些东西的研究都需要研发的平台上，但是需要资金的。这个企业如果认为要做大，规模效益的推动，通过收购兼并以后，对产业链、专业化程度、对全国或者全球布局都起到很重要的关键作用。

16:30-18:00 圆桌论坛观点发布

发言人：圆桌主席-沈立东

关键词：

合伙制企业管理模式

设计能力专业化

资源整合能力最关键

圆桌观点总结

企业根据成长的特性，在现有法律治理结构，我们要提倡不一定你去管，可请人管理。我提出合伙制企业管理模式，不是简单的设计师与设计师的合伙，而是设计师与跨界人的合作。其中人是最关键的，人提高了，企业才有明天和后天。

另外设计能力的专业化，如果设计企业在今后的市场上有不败之地的话需要专业化，精细化，或专项化，比如商业、办公、酒店，有专项化。

最后，企业的竞争力中资源整合能力最关键。企业到一定规模的时候，会想到如何整合社会资源，整合社会品牌，这种能力很难。为什么国外企业不是很多都上市了，但是在500中强中上市了很多，真正纯设计的没有上市，但是他们市场整合能力很厉害。我们国内设计师也很难想到要整合这个工程。一个文化的塑造关键在于人。

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