地产行业大转型的时代搭上京津冀一体化的国家战略，以此为基础进行全国化的扩张，环京走廊上拼杀的地产企业深谙此道。
从廊坊起家，深耕环京走廊的荣盛发展，在六年前开始推动全国布局，2015年提速提出“6+1”（六大区+京津冀）的布局，并计划用4个旅游地产项目打通异地换房度假模式，激活这些过往产生高空置率的项目。
过去的半年时间之内，荣盛发展在秦皇岛、黄山、神农架、海南四地通过收购、竞买方式加码旅游地产储备，合计增储超过1100亩。
同期进行的还有转型方向上的人才储备，据荣盛内部人士透露，这一阶段荣盛从碧桂园等竞争对手，以及旅游行业引入七位管理层。荣盛发展董事长高级助理周江勇称：我们还缺人。
快与慢 封闭与开放
荣盛连连加速，但对外却很谨慎。周江勇告诉记者，“现在刚刚开始，我们选选择稳扎稳打”。
记者从与周江勇的对话中得知，8月底正式发布“盛行天下”旅游地产战略的时候，公司尚未把这套模式跑通，短期内也不准备上线APP，不准备和途家、美易家等平台型公司合作。
作为荣盛发展在旅游地产业务线布局的重要战略，“盛行天下”纳入了荣盛发展旗下秦皇岛、黄山、神农架、海南全部的旅游地产项目，其中任意一个项目的业主购房之后会每年定期获得返还积分，积分可在其他项目换取住宿等消费内容。
在此之前，业内已经出现大量瞄准异地度假的平台型公司，如途家、彩生活的美易家、具有国外背景的通宿交换、易嘉友联、智房网等。作为B2C模式，平台型公司 可以在短时间内链接大量B端项目，为C端提供更多选择，它的优势是在B端和C端具有较广的覆盖面，利于低成复制、快速扩张，在较短时间内形成规模。
但周江勇反问记者，“大家都在奔跑，为了什么？”周江勇表示，荣盛发展的旅游业务定位是“高端产业慢生活”，荣盛内部对要不要和平台型公司合作有过争议，最后拍板的意见是：方向更重要，速度先放一放。
在荣盛发展公布新动作之前，红树林也提出类似的计划，他们的共同点都是把换房度假的目标局限在公司自己的项目，这样做的优势是对服务质量、产品价格的把控力 很强，也能够获得一手的客户数据，有利于发现新的需求痛点，及时调整策略。但劣势也很明显：提供的目的地选择少，对C端的吸引力较低，一旦客户数量不够， 这套较为封闭的系统就会运转失效。
从表面上看，荣盛担心平台型公司的价格优势具有双向的杀伤力，既吸引到大量用户到场，又会和项目的酒店产品形成内部竞争。带着矛盾的心理，周江勇多次说“互联网是双刃剑”，荣盛最终也选择了建立一套较为封闭的内部运转系统。
荣盛的选择带有浓重的大股东基因。荣盛发展的前两大股东荣盛控股股份有限公司、荣盛建设工程有限公司的实际控制人均为耿建明，两者合计持股54.04%，耿本人还直接持有荣盛发展14.52%根本，位居第三大股东。三者为一致行动人，总持股比例高达68.56%。
前述荣盛发展内部员工表示，耿为人低调，公司文化崇尚简单。荣盛旗下少有合作项目，其2014年和保利文化集团的合作项目各占比50%，但合作条约要求荣盛 操盘，保利不参与运营。业内传闻荣盛有计划把总部搬到北京，但未实现的原因是荣盛绝对不会租办公楼，在合适的地段又没有公开出让的土地或者整体出售的写字 楼（周江勇对总部搬迁事项拒绝回答）。
布局加速
但转型期到来之后，荣盛也想求变，开始憧憬互联网+等新兴基 因。荣盛在中期报告关于未来举措的部分，首条就提出“公司加大了整体战略转型的力度，在对现有房地产开发主业的区域、产品等进行调整的同时，积极筹划新的 产业和模式”。在小范围的媒体沟通会上，周江勇甚至主动跟某记者索要名片，希望引进一位“懂行”的人来打消现有的顾虑。
旅游地产是荣盛发展 转型的重要棋子。从2013年12月收购秦皇岛一杯澜项目开始，荣盛发展就拉开了旅游地产业务的布局，2014年荣盛4次在旅游地产业务板块拿地，总用地 面积约625亩，加上之前收购的一杯澜项目未开发面积，2014年底在旅游板块的土地储备已经接近1100亩（用地面积）。
2015年，荣盛发展继续加码，在秦皇岛、黄山、神农架、海南四地合计增储旅游开发用地超过1100亩。此外还通过增资方式入股海南马海旅业开发有限公司、海南伊海旅业开发有限公司，均占比51%股本，完成控股。
荣盛发展还和江苏太湖西岸的宜兴地区也签订了开发协议。通过收购和协议开发，旅游地产已经成为荣盛旗下的一块主要业务，在公司“多地多元化”的战略方向中充当关键一环，借此串联起地产、酒店、体育、有机农业、物业、房地产金融、体育产业等板块。
现任荣盛发展副总经理的林德祥也是在2013年12月进入荣盛，主要负责投资拓展，在荣盛全国化布局中的作用举足轻重。林德祥之前在恒大任职，担任过太原、兰州等地的总经理。
转型阵痛
憧憬转型带来新气象的背后总是伴随着发展的困局，对于荣盛发展“这样主要定位于二、三线市场的房企来说，2015年上半年的经营形势仍不乐观”（中期报告 语）。荣盛2015年上半年营业收入同比下降10.02%，利润同比下降高达27.7%。其产生项目结算的15个城市中，11个城市来自三四线城市，另外 4个城市为南京、沈阳、长沙、成都。
上半年荣盛在4个二线城市的总结算面积为38.7万平米，占总面积的28.6%。其中长沙、成都的结算面积分别只有5.34万平米、1.24万平米，其所布局的二线城市市场也出现分化，长沙、沈阳的去化速度下降。
一方面，荣盛开始调整土地储备结构，京津冀一体化的提出成为这家从廊坊起家的地产公司最大的利好，荣盛内部认为北京强制性的产业外溢对北京——天津——保定 形成的三角形区域无疑是一次再造，身处其间的城市因为产业分工不同而产生新的机会。目前荣盛已通过招牌挂方式与签订框架协议的方式累计签约取得两万余亩土 地，巩固廊坊根基的同时，还新进了涿州、霸州等城市，占据北京到天津、北京到保定之间两条走廊上的战略要地。
靠荣盛的自有资金支持转型并不 充裕，上半年荣盛发行了59亿元公司债，非公开发行也得到证监会核准。在上半年开工计划完成度不到1/3的情况下，荣盛发展同期的融资计划完成度高达 71.58%。2015年全年，荣盛计划融资226.99亿元，回款305亿元，获得总计超过500亿元的资本为转型提供保障。
另一方面就是前述的旅游地产业务。周江勇透露，荣盛的旅游地产项目选址全部在年接待游客量在千万人次以上的旅游目的地周边，但目前的情况是“旅游地产投资回报周期非常漫长的，（初期）业绩表会比较难看”。
周表示，荣盛会延伸旅游休闲的产业链，向产业链要综合收益。例如在“盛行天下”模式中，荣盛还会提供有机农产品等售卖内容，甚至对接体育爱好者，“开始不觉 得它是一个产品，反而延伸出来了，能带来很多利益”。荣盛对该模式APP的上线不置时间表，其中一个原因就是不断有新的需求出现，公司还摸不清这套模式比 较清晰的边界。
旅游地产野蛮生长的时期已经走到尽头，知名地产人梁上燕在近期的一次业内讨论会上表示，旅游地产项目“鬼楼”众多，大批量出现高空置率，困境重重，“纯粹的住宅式旅游房地产已经走到了尽头”。
在荣盛布局的秦皇岛、海南，旅游地产项目的竞争已经进入白热化阶段，消费者开始不愿意为炒作多年的“拥有私家海岸线”买单，经过了前两年的旅游业暴涨和地产 投资价值下降之后，消费者的口味也得到提升，旅游地产开始“去地产化”。梁上燕指出，“必须将旅游房地产功能化，核心主导应该是旅游，房地产是载体，是为 旅游服务的。”
荣盛发展“盛行天下”和途家、美易家模式最大的不同还在于前者的进入门槛比较高，必须先成为荣盛的业主才能获得该模式的服务。荣盛把首批“盛行天下”的使用者寄希望于现有项目的业主，周江勇称一些老业主听说荣盛开发了旅游地产项目之后自发去看房。
不过荣盛旅游地产主要定位是高端产品，但荣盛之前布局的城市中“满足刚性和首改需求的中小户型普通商品房占绝对地位”，2015年上半年荣盛的平均销售价格约6458元/平米，两者存在较为严重的错配。
憧憬、变化成为荣盛转型的关键词，在快与慢、封闭与开放、速度与稳健、高投资与慢回报的矛盾中，它已经走上平衡木。梁上燕认为，要解决这些矛盾需要找到三个 问题的答案：如何做到产业驱动力与运营机制的良性循环？如何让项目间产生联动使社会资源最大化？如何利用移动互联网将资源高效整合？
但周江勇表示，荣盛此时“最担心的是疑惑、恐慌，被互联网打乱脚步”。
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