前度孙郎今又来。
融创中国董事长孙宏斌在房地产业内的沉浮已广为人知。有过“顺驰时代”全面扩张遇险的教训，近年来融创的战略明确为聚焦核心城市、专注高端精品。
2014年，融创年销售额715.5亿元，近三年销售额的复合增长率超过55%，手上现金流充沛，已经跻身中国房企十强，成为这些年来成长最快的房企。
十年里，经历了顺驰的折戟沉沙和融创的东山再起，孙宏斌的野心依旧十分鲜明。或者说，在一种悲情的笼罩中，他的野心更盛了——他仍旧梦想成为行业中的“执牛耳者”，而不仅仅是搅局的“鲇鱼”。
对于产品线相对单一的融创而言，目前它的战线还太短。扩张仍是当即要务，并购是第一选择。这一次，融创成为“路劲”，轮到孙宏斌去寻觅和捕获行业中的“顺驰”。
杀进房企十强
在行业整体增幅收窄的2014年，融创中国交出了漂亮的答卷。业绩报告显示，2014年融创合计完成合同销售658.47亿元，实现净利润37.3亿元，分别同比增长29.6%及5.9%。更为醒目的数字是：融创截至2014年期末的现金及现金等价物（包括受限制现金）较2013年同期上涨约56.4%至250.41亿元，净负债比率仅为44.5%。
营销逆势增长，受益于融创在2014年加快了项目去化，在行业周期变动前期进行的项目定位调整和营销手段显露了优势。
数据显示，在全国房地产市场萎缩、大多数公司无法达成年度销售目标的背景下，融创全年合同销售金额达到人民币658.47亿元，同比增长约29.6%，使其行业排名提升至第十名。
2014年，融创实现收入总额为250.72亿元，较上年同期有所下降。主要由于期内交付面积以及交付结构的变化所致。去年融创交付物业总建筑面积为164.71万平方米，同比下降5.6%，而交付物业均价为15001元/平方米，同比下降14.4%。
据介绍，交付物业均价的下降缘于多个豪宅项目结转周期限制。2014年，融创旗下来自上海黄浦湾、苏州御园、上海玉兰花园、上海盛世滨江及北京西山壹号院等豪宅的物业交付减少。而该等物业的平均售价高达44045元/平方米，曾在2013年为融创总收入贡献38.1%的比例，但在2014年，这些项目仅为集团总收入贡献了25.3%的比例。
不过，融创的子公司、合营公司、联营公司的收入在2014年逐年增长。数据显示，该笔收入在2011-2014年分别为104.03亿、193.94亿、276.44亿以及365.56亿元。该笔收入的大幅度增长，让融创收入减少的同时，核心溢利却不降反升，达人民币37.3亿元，比上年同期增长约5.9%。
此外，在2014年，融创销售成本进一步下降，集团毛利为43.42亿元，毛利率为17.3%。若扣除部分物业的减值拨备，其实际毛利率为25.4%，略高于2013年的23.3%。
聚焦核心城市布局
不再强调速度与规模，孙宏斌决定让融创聚焦在一二线城市。融创最早启动项目的城市是天津与重庆。2007年，又开始在北京、苏州、无锡运作项目。在上市之前，融创一直把资源集中在这五个城市。直到2012年，融创注资了绿城地产在上海、苏南的几个项目，并启动了杭州西溪项目，在长三角展开了布局。
到2014年，融创只进入了8个城市，只有5家分公司。苏州、无锡、常州纳入上海公司，其他城市各有一家分公司。一般情况下，500亿元规模以上的地产公司，通常都进入20多个城市。
与在全国布局的万科、中海相比，融创的业务更集中，它用有限的资源谋求战略、品牌和规模的价值最大化。进的城市少，单个城市项目多才能保证持续稳定的增长，而且在大规模开发之后，中心城市的风险会小得多。
“如果在几十个城市分配资源，那会非常复杂，无法判断机会成本。”孙宏斌曾表示，在5个公司分配资源就容易得多。“再大的公司到了上海也不见得比我们有优势，我200亿元都放在上海，你有1000亿元但在上海只能放100亿元。”
进入上海短短几年时间，融创住宅销售金额已经是第一，在天津、重庆、无锡三个城市，融创也是第一。在北京，融创第四，在杭州和苏州则均跻身前五。融创单个城市的平均销售额接近90亿元。
2014年，融创拿了115亿元买地，新增12个项目分布在北京、天津、上海、杭州和重庆区域，全部是既有的市场领域。当年，顺驰决定迈出天津后，在一年之内进入了上海、苏州、北京、南京等16个城市。无论是拿地金额与销售额的比例，还是从新增项目的区域布局来看，融创都算不上激进，甚至可以说是稳妥。
有资深地产业内人士指出，将业务集中在经济活力较强、汇聚能力较强的城市，一方面能对冲宏观调控的风险，另一方面强化了业务管理能力、拿地能力，对当地的市场走势和客户需求有着更为深刻的理解，在区域市场就形成了持久的品牌积淀、快速周转的竞争力。
偏爱“借力上位”
“希望多做些双赢的事，少做些一赢一输的事，不做双输的事。”这是融创在收购绿城失败后，孙宏斌对外声明中的一句“心声”，同时也是他在多年的地产生涯中的深刻领悟。
当年的顺驰，进入一个新城市参拍的地块常常成为当地的“地王”，这是它在每个城市都被看作是可怕的搅局者。而如今的融创，不再重复过去的尴尬局面，更多的会采取并购的形式，寻求多方面的合作。
不管是和绿城联合还是与中化方兴携手，融创常常使用对方的品牌，放弃自己的品牌。“绿城产品品质一流，方兴对高端物业的深刻理解，保利的决策效率与执行性强。”而融创则是行销能力更强，它现在更喜欢借力上位。
让融创被看作行销能力强的“底气”来自于它的销售狼性文化。
有接近融创核心销售团队的人曾描述，融创狼性文化不是对客户，更多是内部竞争，对战术纪律的严密制定和有效执行，同时匹配了一套竞争和激励的管控机制。
以融创接手的绿城在上海、苏南的存量项目为例，一年内，绿城那些销售不畅的地王项目，竟然一个个起死回生。2013年，在全面提价的基础上，融创介入的第二个半年，销售额是第一个半年的3倍，回款是4倍，房价普遍提高了10%～20%，融绿最难啃的170亿元库存被卖掉了一大半。
不过，对于外界认为融创“销售能力强”，孙宏斌觉得这个认知太片面了。
他在微博上曾这样写：“最近总有人跟我说融创的销售能力强，我极不认同。融创的销售执行力是比较强，可融创哪一方面的执行力不强呢？融创的销售的确做得不错，但房子卖得好需要体系能力，地得买得好，产品定位得对，产品品质得好，服务得好。产品不对路神仙也卖不出去。所以说要销售得好确实不光是销售部门或销售能力的事。”
非要谈销售层面的话，孙宏斌觉得“好的产品，得找对人，才好卖出去”。
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《中国房地产金融》2015年第9期目录
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