中国经济进入“新常态”给房地产行业的发展带来新变革。过去一年多以来，房地产投资增速放缓，房地产销售面积和销售额同比下降。同时，Ｏ２Ｏ等新理 念带来的渠道变革，众筹等新途径带来的融资方式变革以及众创等新模式带来的思维模式变革，都使得房企逐渐积极思考如何有效地转型与变革。

  在过去的一段时间，戴德梁行策略发展顾问部对行业内的十数家比较知名的中大型房企进行了观察与分析，并指出房企一味追求扩大规模、追求提升利润率或是追求投资速度都将不能可持续地做大做强。

  戴德梁行北中国区董事总经理王盛在接受中国经济时报记者采访时表示，中国房企转型升级的服务需求非常之大。这些需求包括：一是资产管理的需求，例如帮助开发商对资产包进行分析等；二是物业管理的需求；三是资产交易的需求。

  王盛表示，有些看似房地产信托基金的资金在市场上运作，其实存在一定风险。在当前的融资环境下如何把控好风险，是房企和投资者需要重点考虑的问题。

  “纵观各类房地产项目的全开发运营链条可以发现，投资可研、土地获取、策划设计、招标采购、工程施工、项目交付、营销推广、物业管理、资产运营、资 产处置这十个节点，是行业内的任何一家房企在设计其业务模式时不可规避的关键环节。”戴德梁行北中国区策略发展顾问部主管王晨说，目前，中国房企在此基础 上衍生出的业务模式大致可以归类为七大基本类型。这七种模式的表现各不相同，分别为：

  模式一：存货大且多为销售型物业，高负债的前提下追求利润，因产品定位不能稳定，导致周转速度较低。

  模式二：存货适中且多为销售型物业，高负债的前提下追求利润，准确的产品定位可以保证较高周转速度。

  模式三：处于扩张期，存货大且多为销售型物业，因高负债而放弃利润。

  模式四：存货适中且多为销售型物业，高负债放弃利润，准确的产品定位可以保证较高的周转速度。

  模式五：存货大，销售持有物业平衡，大量归还债务导致利润降低。

  模式六：存货大，持有型物业充足，低负债的前提下保证利润，存有较高比例的未分配股东权益。

  模式七：存货大，销售持有物业平衡，高负债的前提下保证利润，可以放缓开发速度平衡现金流。

  “应予以说明的是，这些模式没有对错，但各有利弊。进入白银时代的房地产企业，一味追求扩大规模、追求提升利润率、或是追求投资速度都将不能可持续地做大做强，而是需要根据企业的定位以及资金调配能力进行平衡，避免短板出现。”王晨说。

  对此，戴德梁行给出的建议是：保持适度的净资产规模；适度持有资产；控制负债率；平衡利润；保持周转率。同时，这五个方面需要做好平衡。

  王晨认为，在提高资本运营能力方面，房企将自有资金投入项目、完成开发并最终获得开发回报的策略已经过时。参股各类基金或专业服务商，通过输出资金连同输出专业能力获得项目投资溢价，同时借此在资本市场上进行各种类型的融资及配资，将成为房企更为关注的新策略。

  在提高资产配置及处置能力方面，房企手中所持的各类资产包已日趋多元，同时所持资产的处置也具备了更大的开放性，要求房企不断提升资产配置及处置的能力，并能在具体操作中具备策略性思维。

  王晨说，房企将面对从传统开发商向新型运营商转变的可能。如果说传统业务的价值创造点在于通过物业的开发和销售赚取开发利润的话，那么新型业务的价 值创造点则在于通过对持有物业更专业的经营取得稳定租金回报、通过对持有物业进行资产运营获取资产溢价利润、通过打造运营团队持续管理资产从而赚取资产管 理服务收益。这些都应该成为房企面对新时期、新常态、新挑战时所应认真考虑的应对策略。

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