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优化债务结构获中交集团背书 绿城加速布局一线

https://m.biud.com.cn 2015年10月27日11:25 家居装修知识网  

  动荡不安的绿城中国开始着手稳定中寻求爆发!10月中旬,在绿城中国(以下简称绿城)与投资者的一次内部交流会上,绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南称,“到2017年,预计绿城销售额将超过1000亿元,销售毛利率大幅提升。”

  相对于万科、保利等房企晋级千亿元阵营的发展历程,追逐1000亿元,对于绿城来说,或许意义颇为不同。经历了2009年销售额直逼万科的风 光,绿城中国董事长宋卫平发声要在2011年销售破千亿元争行业第一,以及2011年末命悬一线的资金危局,再到大股东几经“易主”,直至如今中交成为大 股东的尘埃落定,绿城的千亿元之路走得跌宕起伏。

  敢于重提1000亿元目标,绿城需要谋变。“绿城正式提出,构建以市场化为导向,以营销为龙头的运营管控体系。”曹舟南称。

  但是,过去的绿城,众所周知,一直是以产品为导向的。

  而挡在绿城追逐千亿元梦想之路上的障碍是,库存压力大、开发成本高、管理架构有待加强等问题。“绿城已经梳理了投资者的担忧,并着手做出改变, 我相信,明年将成为绿城的爆发年。”曹舟南如是承诺。此外,中国交建执行董事、财务总监傅俊元也在上述内部交流会上直指绿城亟待解决的问题,并为绿城未来 的发展“支招”。

  加速清理存货

  “库存压力大,这是绿城目前面临的亟待解决的问题,也是影响绿城下一步整个资产流动的重要因素。”傅俊元直言。

  根据2015年上半年数据,绿城管控项目存量房源(特别是单价高、总价高、成本高房源)去化速度缓慢,影响资金流动效率。目前库存房源去化周期平均为25个月左右。其中,较难去化房源(存量时间大于12个月),去化周期预期为26个-35个月。

  事实上,三、四线城市布局过多,存量房源难以消化确实拖了绿城的后腿。今年年初,绿城在销售端口首先做的是盘整库存和营销团队,做出的第一个营 销策略是加快清理三、四城市存货。据绿城房地产集团副总经理楼明霞透露,目前三、四线城市存量房源占比在30%-45%之间,而降至25%以内是绿城的 “理想设计”。

  对此,曹舟南直言,绿城的营销20年来到底存在哪些问题?在浅层次方面,在宏观调控之前,绿城的产品定位错了,户型偏大,总价偏高,把相当一部 分客群挡在了绿城门外。但经过几年运营之后,暴露了更深层次问题,端口表现为营销问题,本质却表现在大前期的合作问题。比如说,绿城绝大多数项目是与合作 方合作的,与合作方的利益诉求有不同交集,导致存货去化较难。

  鉴于此,绿城今年年初即盘整存量房源和补仓货源,从销售端口重新布置各项指标。据曹舟南透露,预计明年的销售指标是850亿元。到2017年 末,预计绿城中国的销售额将超过1000亿元,销售毛利率大幅提升,现有项目存量基本完成换仓,一线城市和重点城市的战略布局基本成型,市场占有率大幅提 高。开发、代建、服务三大业务板块完整成型,投资、资产和债务结构有实质性改善。

  值得一提的是,《证券日报》记者实地走访绿城在杭州的楼盘钱塘明月发现,该项目为绿城与九龙仓的合作项目,股权比例为50%:50%,绿城操盘 并拥有并表权。据该项目相关负责人向本报记者透露,钱塘明月2014年底对外销售,至今已实现约20亿元销售额。“集团年初给我们的目标是13亿元,当时 压力较大,但杭州市场二季度开始转好,现在已经超额完成了。”

  据绿城中国公告显示,今年前三季度,绿城累计合同销售额为454亿元。据曹舟南透露,已完成年度目标的70%。而据绿城某内部人士向《证券日报》记者透露,在杭州,绿城今年计划完成200亿元合同销售额。

  但令业内关注的是,绿城为了清理库存,会不会降价?“动价格策略不是最佳措施,今年绿城基本上没有做倾销。”楼明霞称。

  更重要的是,为了构建以营销为龙头的运营管控体系,曹舟南称,绿城将于近期讨论正式构建大运营体系,即,将运营管理部与营销管理部合并,组成大运管理部,以促进绿城的市场化。

  然而,对于一个房地产企业来说,在产品导向转变为以营销为龙头,向市场化变革后,投资城市战略布局和拿地策略都将随之变化。

 加大一线城市投资权重

  绿城的优势在于做高端产品,而高端产品在一线城市和部分二线城市才能加快周转速度,提升现金回流比例。

  对此,傅俊元直言,绿城未来应聚焦一线城市标杆性项目,优质项目投资权重,侧重二、三线重点核心城市(比如杭州、南京、济南、青岛、合肥、重 庆、福州厦门、南昌、昆明等)、提高新兴潜力城市的短平快项目投资权重,严控非重点城市、低收益、长周期项目的投资。尽快落地高周转、高效益项目,合理变 现酒店等资产,加大资产流动性。

  而在产品线方面,绿城也将一改集中做高端,基本不涉足刚需产品的产品线定位,转向长短结合,既要做中高端项目,也要做一些能够加快周转的短平快产品,提升市场占有率。

  “投资布局转向重点城市,包括北京、上海、杭州、广州、深圳等14个城市”,曹舟南证实道,未来绿城将把投资严控在这14个城市范围内,并且设立两个原则性投资门槛,第一要并表,要么不投资,投资则必须要绝对控股;第二则要操盘,发挥品牌溢价能力。

  而在新增土地储备方面,绿城想要大规模且快速打开一线城市拿地的局面,尤其是在北京拿地,或许还有一定难度。按照绿城现在自身情况来看,一方面 受制于三、四线城市库存高,部分资产沉淀在酒店等持有物业中,现金流和资产流动性需提升;另一方面受制于净资产负债率不能超过90%。按照这样的原则,尤 其在一线城市拿地,“拼”对绿城是不利的。

  曹舟南直言,“在支撑明年销售规模和在现金流、负债率、利润增长等指标可控的情况下,绿城再下手拿地。”

  虽然曹舟南对花大价钱拿地较为谨慎,但大股东中交集团则比较积极。傅俊元称,中交的“造地”能力较强,包括拥有通过填海造地等方式获得的土地资产,“中交有很多地可以与绿城一起开发。”

  而据绿城内部人士向《证券日报》记者透露,上海和华南地区是中交集团土地储备量较大的地区,未来绿城将在这些区域与中交合作开发。

  除此之外,海外市场也是绿城关注的扩张区域。中交房地产集团董事长兼总经理、绿城中国执行董事、绿城房产集团联席董事长孙国强透露,中交集团在 海外130多个国家和地区有子公司或者办事处,虽然不是所有国家都适合绿城去做房地产开发,但仍存在在适合国家进行二级开发的可能性。

  事实上,销售规模的扩张确实能为企业带来“话语权”,尤其在进入新城市的时候,但在当前的房地产行业中,土地红利尽失,供求关系逆转,其导致的是房企盈利水平的普遍下降,而在这一大势下,万科、绿地等龙头房企甚至也难以跳出“圈外”。

  鉴于此,试水轻资产、转型轻资产成为房企提升利润率的“法宝”。

 做强代建提升利润

  “绿城2010年就提出了轻资产运营模式,即拓展了绿城的代建开发业务,现在已经有成熟的盈利模式。”曹舟南称,2010年的绿城,当时最大的 问题是资产结构不合理,在快速发展期中,基本上每次宏观调整都让绿城遭受到了很大冲击。因此,宋总(宋卫平)考虑成立代建公司。

  “出于在不提高负债的情况下,绿城要怎样尽快地发展规模的考虑,以及2009年末所有行业争相进入地产却无专业开发团队的市场背景下,绿城认为代建市场有机会,有高达数万亿元的市场规模,因此成立了代建公司”。曹舟南回忆道。

  在行业利润越来越低,收益率趋于亏损的市场环境下,轻资产模式备受关注。2015年9月23日,绿城以两个轻资产公司为基础成立了代建集团,即绿城房地产建设管理集团。

  据《证券日报》记者获悉,截至目前,绿城房地产建设管理集团受托管理项目超过50个,总建设面积达1700万平方米,预计可售销售额1300亿元,预计代建总收入超过45亿元。

  更重要的是,在绿城后年实现千亿元目标的计划中,房地产开发收入可能达到800亿元,而另外200亿元则靠代建业务和其他管理服务业务收入贡献。

  “中交集团成为绿城大股东后,中交的一些业务将交给绿城代建,尤其在海外市场,代建业务将是绿城重要布局区域。”绿城房地产建设管理集团总经理李军向《证券日报》记者如是透露。

  值得注意的是,代建业务纳入绿城体系后,宋卫平的蓝城将何去何从,两方是否会涉及同业竞争?绿城某内部人士向本报记者透露,因为涉及股权归属,绿城的代建业务和蓝城的代建业务目前还未触及到合并问题,但两方各有业务板块,并不涉及同业竞争问题。

  不过,尽管绿城加快了轻资产业务的扩张速度,但过去的动荡不安仍反映在了绿城2015年的中报中。据绿城中国2015年中期业绩显示,今年上半 年绿城附属公司实现物业销售毛利率为22.1%,较2014年同期的24%有所下降。另外,上半年绿城实现股东应占利润为5.19亿元,较2014年同期 的6.13亿元减少15.3%。

  实际上,这也是投资者关注的问题。对此,孙国强称,中报不好看有多方原因,除了整个行业毛利润下滑外,绿城也有自身方面因素。房地产有一定滞后性,今年报表反映的是去年的故事,原来融创在绿城主导过一些时间,当时采用了降价的销售策略,今年的结算收入因此受到影响。

  而在绿城的管理层眼中,除了改变投资城市战略,调整产品线外,代建业务是轻资产模式运营,将为绿城的利润指标做出重大贡献,尤其规模做大后,可成为绿城提升利润的重要“法宝”。

  显然,无论在增加土地储备方面,还是代建业务扩张方面,大股东中交集团都给绿城提供了助力,但中交管理层进驻绿城后,绿城最大的改变则来自于资金压力的改善,优化了债务结构,这也是中交力主的降低绿城财务成本且实现快速落地的砝码之一。

 中交背书优化债务结构

  孙国强直言,“我们不回避绿城财务成本高的问题。从房地产行业前10强来看,今年绿城的运营成本总体来说要比其他房企高一些”。

  据傅俊元分析,绿城受行业、企业属性双层限制,自有资金短缺,融资渠道单一,资金成本居高不下,2014年平均资金成本7.86%(其中境内非 银行类融资成本11.05%),2年以内到期债务占比超过63%,这直接制约了公司的发展能力,影响了发展速度,并演化成相对单一的高负债发展模式,已经 成为企业发展的主要瓶颈。同时,绿城现有项目主要为2009年-2011年期间取得项目,当时行业地价处于高涨阶段,开发成本较高。

  “上次到绿城调研时算过一笔账,绿城现有债务大概为800亿元,一年财务费用将近80亿元。中交整体债务将近3000亿元,一年财务费用不到90亿元。绿城的财务费用是有降低空间的。”傅俊元称。

  事实上,中交集团管理层进驻绿城后,在调整债务结构方面确实已经初见成效。8月3日,在中交集团的倾力支持和指导下,绿城中国的人民币及美元债 券条款修订获得90%以上的高票通过,交换要约下年利率及收益率为5.875%的5亿美元债券发行圆满完成;8月27日,绿城中国完成了境内公司债首批发 行,规模30亿元,年利率4.7%,成本略低于同期银行贷款利率。

  同时,中交方面认为,公司需要更多依托股东拓展融资渠道,降低融资成本,继续在资本市场深度开拓,实现多元化、低成本融资。而据孙国强透露,未来绿城还将有其他降低财务成本的措施。

  而在与绿城内部人士的一次对话中,《证券日报》记者也获悉,曹舟南感慨在与投资者交流时,“没人再问我资金链问题了,这让我压力小了很多。”

  除了为绿城发展提供助力,据记者了解,中交也提出了业绩指标方面的要求。同时,中交认为,“绿城发挥好不同于国企管理优势的同时,积极融入中交 管控体系,完善公司治理结构,对必要的内部控制进行规范,建立正常的重大事项汇报机制,财务管理上也是一样,发挥自身财务优势,积极适应中交财务文化。”

  但傅俊元强调,“无论今后股权无论怎么变动,中交都会给予绿城与股权匹配的支持。”

  巴克莱发表的研究报告则指出,管理层提出专注发展14个城市、加强促销库存、降低再融资成本、及加快公司建筑管理业务的发展,公司大股东中交集团亦对上述策略非常支持。绿城中国的发展策略方向正确,但关键是管理层能否执行,短期而言,公司难以解决过去遗留的经营问题。

  不过,《证券日报》记者注意到,在上述内部交流会中,投资者和机构分析人士虽对绿城存在的问题仔细问询,但对其调整措施和战略发展方向都较为认同,甚至有个别长期购买绿城股票的投资者表示,对绿城发展有信心,或许可以再买些绿城的股票。

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