第一败笔：红星集团稳步赚钱，很多业主不赚钱
红星集团依靠炒作商铺积累了庞大的资金基础。充分借助国际流行的SHOPPINGMAII商业模式，进行快速商业拓展。在国内已经形成了强大的销售网络，品牌知名度随着商铺的炒作迅速提高，发展的基础已经具备。然而红星的商场门前却是冷冷清清，客户量清晰可数，销售上出现大面积的“肠梗塞”现象。原因如下：
一、红星走对了一条聚敛财富的路子，炒作商业地产，但舍弃商业了经营。
中国第二轮地产迅猛发展的潮流，为一些从事商业行为的投机商门创造了聚敛财富，一夜暴发的机会，这种市场经营的怪癖现象，吸引了国内众多资本家踊跃进入，大有前赴后继的英雄气概。红星的领导人也随着时代潮流，找准机会，从家具行业抽身出来，专业从事商业地产开发，美其名曰“创造家具商业平台，打造产业航母”，于是便有了今天的规模。而其卖场的经营能力确是停留在原始经营方法的层面上，卖掉=推掉，把商铺销售或出租掉以后，便舍弃了所有的经营权，推掉所有经营责任，从这个方面来说，进入的业主依然是“个体户”，没有商业聚合能力，与红星集团现有的规模和气势对比，严重失调，形成了“航母与个体户”的畸形关系。
二、红星集团非学习型组织，没有学会商业经营。
红星集团在十年的聚合中，形成了强大的阵势，在国内民营企业中进入前三十强，在家具行业排榜第一，在中国百位富人榜上，其总裁车建新先生排名66位，当然这些排名只能是参考，具体的资产统计核销手额统计在某种层面上说是在估算、预测和猜谜。其中不少政治和经济因素我们不去论述。单说十年积累了财富却没有积累起商业经营经验，从企业文化建设，到企业管理流程，到品牌运营推广，到商业管理输出，到团队打造模式均没有形成系统，散乱无章，神龙不见首尾，全没有了主心骨。其提出的世界家具销售中心和红星集团，大家风范等概念，在市场上均没有冲击力，难以形成消费。所以红星集团是不是也该学习商业经营了。
三、红星集团走商业开发，不走商业经营是规避风险的好方法。
商业地产的开发是政府托盘，企业开盘。从另一方面讲商业地产开发的真正老板是政府不是企业，从规划到土地使用，到银行贷款，其风险的60%以上在国家，不在个人。而企业借助中国特色的资本运营方法就可以很大程度上规避风险，安全收益。中国红星集团从这个角度讲仅仅是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度资产，而非美誉度资产（核心资产）。
四、红星集团商场的品牌构成，让人担忧。
红星集团在国内确实捕捉了一些知名品牌，实际上看里面的国际品牌构成没有几个是真正的国际化品牌，从贴牌到反贴牌，从虚拟授权到自我授权全都在做品牌游戏，一个广州走过来的品牌可能就是常州的本地产品。从国内经销成本和自我生产投入成本来说，更多选择的是经销成本而非生产投入成本，这说明假品牌的勾当已经全形毕现。红星集团对品牌是负责任的，承担了质量赔付责任，其实质量竞争已经不是当前市场经济的主题，只是游戏规则的基础罢了。
五、红星集团的促销都是降价行为，让人费解。
红星集团喜欢和沃尔玛相比是无可厚非的，天天平价也可以。但沃尔玛的促销是有策略的，是手段的组合，就促销本身来讲，沃尔玛甚至是亏损的，但促销的结果是赢利的，社会效益和经济效益双丰收。红星集团的促销是希望通过促销本身来赢利，获取更大的销售效果。然而结果是事与愿违，一是形成了购买过度集中在某个时间段而不能形成长期的促销效果。二是让业主利润缩水，效益和风险是业主来承担的。三是促销让业主更孤立，业主既然有了经营权，就难以形成联合和统一，形成了内部竞争。
六、红星的卖场更应该定位为展示中心而非销售中心。
红星卖场走量很少，不少业主作为展示中心，向外拓展市场，其实这里对红星集团的品牌是有影响的，外围市场红星集团是不能提供质量保证的，出现了任何市场纠纷，客人都会联想到红星集团。这也是品牌的联想效果。
第二败笔：沉淀得不好，发展得太快
试问，红星集团最核心的竞争力是什么？可能这个问题让红星人很难回答。红星集团不是做商业的，是做地产的，但是能回答是红星集团就是商业地产开发公司吗，不能。
红星集团有什么？红星集团有规模，红星集团有十来个副总裁，红星集团还有什么？我也回答不出来，红星集团品牌知名度高，但美誉度不知道如何，我们怎样来称赞红星集团呢？
红星集团让顾客消费的理由是什么？是产品种类多吗，那月星也有啊，是促销时价格低吗，但红星集团是高
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