房地产，这个曾被视为传统行业中的“暴发户”，在新的经济格局下，不得不开始自我颠覆，通过金融支持和服务运营、互联网等手段寻求长期持续经营。
相关数据显示，目前已经公布一季报的137家沪深上市房企实现营业收入总额达到2238亿元，同比增长49.4%；预收账款达到11433亿元，同 比大涨52.5%。不过，在营收大幅增长的背后，上市房企利润率同比继续下滑。一季报显示，上市房企平均毛利率和净利率仅有29%和7%，同比均出现下 降，尤其是去年同期净利润率为9.8%，同比下降幅度达2.8个百分点。房地产行业增收不增利的局面进一步加剧。
这并不是一个行业所能阻止的趋势。市场需求主体、竞争格局及供应模式、供应结构的改变，让房企间的竞争不止单纯依靠规模和速度，而是更多聚焦在企业 专业和服务能力上的比拼。在鼎信长城(北京)投资管理有限公司董事长章华看来，房企转型模式正由此前的高杠杆、高周转、高激励，转变为高品质、高品位、高 服务。
这逼迫房企必须转变盈利模式。但如何颠覆传统观念，打造新的盈利模式？转型背后，又有哪些挑战？种种不确定因素叠加，都让这场转型大考难下定论。
掘金服务业
以花样年和万科为代表的一批具有前瞻性的房地产公司正踏上这条新生活之路，从制造业向服务业的转变是他们的共同特征。
“目前万科正从产品提供商向城市配套服务商转变，为了实现这个定位，万科不得不做商业地产，除了满足居民日常生活需要的社区商业领域，未来也可以考虑经营垃圾场。”万科总裁郁亮说。
在各项服务中，物业服务无疑是最重要的战略高地之一。甚至有数据显示，物业管理已成为约75%的客户推荐万科产品的首选理由。
克而瑞信息集团战略客户研究咨询总监曾英杰则指出，开发商需要作出两个“转变”。一是思维的转变，物业服务之前习惯叫物业管理，需从原来的管理思 维，转变为服务思维；二是借助更多先进的手段，包括互联网工具，微信、微博、其他APP等，把社区的人盘活起来，最终成为社区的购买力。
与互联网的结合，被房企应用到物业服务多个维度。万科力推万科物业，建设“睿平台”，提出转型城市综合配套服务商；奥园推出智能硬件、智慧服务和智 爱生活为核心的AO公寓，转型商住服务运营商；保利则推出若比邻商业平台、O2O比邻洗衣，期望通过O2O线上（若比邻APP）线下（若比邻社区商业中 心）相结合的轻资产运营模式，谋求其新的利益增长点。
“之所以要强调服务业的属性，关键还是希望寻找一种更持续的盈利机制。”易居房地产研究院总监严跃进对时代周报记者表示。
打通服务产业链
“尽管房地产行业在短时间内无法摆脱对销售额的依赖，但无可否认新服务、轻资产代表着一个地产行业一个新的方向。”资深港股分析师陈耕表示。
以花样年为例，2015年，花样年旗下附属公司彩生活于行业首度推出“彩生活住宅”，房地行业从此迈向凭借服务赚钱的时代，通过“互联网+社区+房 地产”的方式整合资源，不断丰富完善社区O2O商业生态圈。截至2015年年底，彩生活在管物业面积总量达3.22亿平方米，蝉联全球最大的住宅社区服务 企业。
根据第一太平戴维斯发布的数据显示，到2020年，国内住宅物业面积将达到300亿平方米，而社区服务消费将超万亿元，社区入口无疑将成为新的蓝 海。海通证券涂力磊将表示，国内的房地产业走过“简单粗暴”的圈地运动后，房地产服务产业链有望逐步崛起。2012年，美国房地产开发、房地产服务、房地 产经纪业务收入占比分别为38％、42％和20％；而我国对应的这组数据分别是87％、11％和2％。换句话说，美国房地产服务业务收入占比达62％，而我国仅为13％，未来发展空间十分巨大。
不过，值得注意的是，尽管“物业管理服务”在当下是异常火爆的概念，但随着竞争的日益激烈，更可能成为房企和专业物业管理公司均加入战局的“红 海”。更由于物业管理是轻资产运营，准入门槛低，模式易于复制，收益主要依靠规模化，一旦分食蛋糕者增加，很有可能为抢占市场而进行恶性竞争，影响服务的 质量和创新，成为行业进步的阻力。
“转型过程中房企都希望寻找一些行业的空白点，所以各类社区增值服务、移动互联网技术衍生的房地产产品等都在增加。但关键问题在于，此类项目实际上 似乎很热，但真正落地到消费市场中就很困难。”严跃进表示，比如说房企开发了一个APP软件，提供了各类配套服务给业主使用，也希望业主每天的消费流量能 够进入这样一个APP平台，但发现，类似的APP太多了，此类业务没有义务要登录这个APP或者那个APP。最后此类所谓的增值服务平台其实就是自娱自乐 的。
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