道家学说里，水为至柔无滞之存在：微则无声，巨则汹涌，在方则而法方，在圆而法圆。这正与企业中的人事高度契合：如同水被注入容器，人在企业的框架中被塑造成所被需要的形状；反过来，人力似流水，也可以推动着企业的走向。人事平静时波澜不惊，震荡时能掀起惊涛骇浪，正应了那句“水能载舟，亦能覆舟”。

  五行中，水主智，人是一个企业的核心和灵魂。科技再发达，也不可能出现一个完全由机器人组成的企业，人的作用无可替代。

  人事是房企“五行”中独具生命力也是最为复杂难测的一个元素，也因此，这方面的修炼难度较大。提供以下几式供揣摩研习，功力能达几成，就不仅要看各人悟性，还要看有没有人接招了。

  招式一：薪酬待遇

  人力资源理论里，有一个激励三人组。分别是发明需求层次理论的马斯洛、发现不是对立面的保健因素和激励因素的赫茨伯格，以及发明X、Y理论的麦格雷戈。其中，赫茨伯格的保健因素是引起人们不满的因素，主要包括三方面：人际关系、事业发展、薪酬待遇。当面临保健因素问题时，员工往往会离职。而薪酬待遇，又是之中最常见的原因。

  员工工作的目的就是为了赚钱，正如企业的目的是盈利，这是无可厚非的。企业再大、名号再响，对于个人来说的实际意义，也不及扎扎实实、妥妥帖帖能揣进口袋的钱。

  从采买到工程，从营销到财务，房企中的各个部门和所负责工作都不是轻松差事，如果没有具激励制和黏附性的薪酬待遇，招人不易。如果员工所得低于自己的价值和预期，留人困难。

  以近年来人员流失严重的龙湖为例，有曾在其内部任职的员工对中房网记者坦露：十年前乃至三五年前，龙湖的待遇在业内算是比较高的，加上企业文化和氛围好，当时聚拢了很多人才。但这么多年过去了，物价在涨别家的薪水也在涨，龙湖的待遇却几乎原地不动，所以很多人被挖走就在情理之中。

  只有当个人目标和组织目标达成一致时，才能产生效用最大化。而将这两者联系起来的不是别的，就是薪酬福利。企业战略和员工需求有了紧密关系，员工自然会将思想和行为集中到帮助企业竞争和生存上去。

  那么如何制定双方满意的合理薪酬？当然不是和员工一个一个的讨价还价，要靠制度。

  美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型，概括出薪酬设计的基本原则。即内部公平性、外部公平性、激励性和可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

  总之，不要只和员工谈钱，伤感情；但也不能光谈感情，伤钱。

  招式二：合伙人制度

  2012年底，碧桂园推出了名为“成就共享”的激励计划，成为了国内地产企业合伙人制的第一个吃螃蟹者。次年开始，“合伙人”成为房地产行业新热词。时至今日，包括万科、鸿坤、泰禾、金地、龙湖等在内的上市企业先后推出事业合伙人计划或跟投激励机制。

  行业发展整体放缓，高利润时代结束的背景下，房企人才流失日趋严重。合伙人制度和项目跟投激励机制的出现，是通过风险共担，利润共享的方式，将权和利捆绑在一起，让打工者变身经营者，从而调动员工积极性、激发组织活力，提升运营效率。是比待遇留人更高明一筹的事业留人。

  目前出现的合伙人制度中，鸿坤的方式可圈可点，打破了传统制捆绑式条例，扩大了合伙人选择范围，较其他企业的更具开放性、包容性和灵活性。集团旗下地产、投资、医疗、文化四大核心产业板块，都通用合伙人制度。合伙人可以是外部引进，也可以是内部培养，且双方身份平等，互为合伙人。都拥有绝对的自由选择权和公平对待权，这不仅使鸿坤进退得宜，保持团队鲜活度，还能使其始终与业界最核心的竞争力资源相联相融。

  行业老大万科也大力推崇合伙人制度。近三年来，多达近总数一半的执行副总裁级别高管及多位中层管理人员的离开，让“老大”也不堪其苦。确立合伙人制度后，在万科集团层面，约有两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将共同持有万科的股票，共同掌握万科的命运。“希望未来十年内可以打造200个亿万富豪”。若郁亮这句话成为现实，那么万科的人事层面将稳如磐石，合伙人的可行性也就不会再遭质疑。

  招式三：花虽有主也能松土

  尽管房地产行业进入“下半场”，但这个行业里人才的“吃香”程度却不减反增。有业内人士分析，未来市场环境越是多变和不确定，人才就越受青睐和重视。

  翻看招聘网站和各行业群里的信息，可以发现，与楼市快速发展时期家家都在招置业顾问时不同了，当前房企亟需的大都是如策划、设计、测量、采购、财务等专业性很强的人才。这也从另一个侧面体现出了房地产市场的日趋成熟。但是，既有专业知识又有实践经验的人才实在稀缺，所以，“挖角”、“松土”现象在业内接二连三。

  采隔壁浇开的花，宰别人养肥的猪，这在职场上是惯例。只要你情我愿，绝谈不上卑劣。房企中，哪家不挖人？谁家不被挖？

  还是说业内头把交椅上的万科。2001—2002年名噪业内的“海盗计划”为自己先后引入了不少于60位高管；2007年，因为千亿目标，万科又制定出“007行动”，这一次挖角对象不再局限于行业内，而是从国际名校及其他跨国公司上挖具有国际视野的精英。

  尽管由于遭遇2008年经济危机楼市一损俱损，“007行动”拉来的人才之后大半流失。但万科将视野放宽放远到行业以外之举颇有远见。相反，被其他企业乐于学习的“海盗计划”风险不少：空降而来的管理层的成长背景和价值观往往与原有员工有差异，容易导致内部冲突矛盾——比如不久前被曝出在旭辉庆功宴上，从两家不同竞争对手那挖来的两派人发生肢体冲突的事件。同时，因为用非常手段获取人员，可能挖来的人名不符实或者确有其才但不合适公司；另外，一旦对“海盗计划”这种方式形成依赖，企业就很难归零搭建自己的人才培养体系，但仅凭这种“抢人”的方式无法保证人才的持续和稳定供应，也不一定能跟得上企业的扩张和发展速度。因而，“海盗计划”好比是激素，只能在急迫时用，常用会产生依赖性甚至副作用。建议企业谨慎使用。

  更值得学习的一点是，万科每次都是先确定战略方向，再有针对性地招贤纳士。比如2006年，万科聘请了住宅工业化方面的日本专家伏见文明任技术总监，又引进业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家陈东峰，不久后，万科就开始了住宅产业化和精细化管理方面的战略布局。

  宜未雨绸缪，莫病急投医，此原则适用于任何一家房企的人才储备工作。

  对于房企之间人事的来去走留，也许以上三招齐发也未必管用，毕竟人心最为复杂难测。但龙湖集团董事长吴亚军的一番话或许能让人有所领悟和觉悟，遂以它做此篇结尾：

  “有人被挖走不可怕，但要关注两个问题：一、企业最想留住的人留下了没有？二、如果这个人没有留下来，我们有没有更好的人可以代替他？”

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