一年前，北上不久的万科集团副总裁、北京万科总经理刘肖跟链家董事长左晖在星巴克喝了一杯咖啡，万链装饰由此诞生。
总产值4万亿元的家装大蛋糕，却还没有一家独角兽公司拔尖，他俩从中看到了可能。大家都在等着看，万科、链家两大巨头牵手，是激起一片浪花，还是等着牛皮吹破？
看似生机勃勃的家装利润蓝海，痛点也如牛毛一般多。这几年，互联网浪潮下的资本东风，并未能完全吹散家装领域“大行业、小公司”的困局，信息不对称，客户体验差，行业集中度低，规范程度低等桎梏仍在。
一年后，刘肖带着成绩单杀了回来，以北京区域家装市场份额第一的身份洗刷一切怀疑。与左晖喝的那一杯咖啡，让刘肖和他有了一致共识，“慢即是快”，线下力量以及新生态系统有足够的潜力与张力。
在接受时代周报记者采访中，刘肖坦言，他对万链的定义，更宏大的意义是地产后服务时代家居解决方案的领导品牌，并成为万科转型城市配套服务商的重要一环。
2015年初接手北京万科后，这位37岁的少帅一口气公布了六大转型计划，要带领北京万科背水一战，万链计划也是其中之一。“特种兵”刘肖仍在保持饥饿感，他准备用三年时间完成北京万科的转型，依靠这“6+X”战略将公司的规模增加一倍。
独角兽计划
“去年10月17日，万链接到第一个天使客户做成了第一单装修生意，现在月均能有500单以上业务量，做到了北京区域市场份额第一。”7月20日，北京瓢泼大雨中，刘肖第一次摊开万链的作业本给大家看，他们当天发布的新品“V+系”从6月底正式上线后已签约过千套，成交额过亿元。
这当中，没有任何一笔万科新房装修的关联交易，也没有任何一笔链家自有品牌毫米装饰的速配业务单子。链家业务员帮助推销万链时，也要得到后者的市场化补贴。
刘肖和左晖的玩法变了，他们正逼着各自打开发展新可能和空间。独立于万科和链家之外，万链本质上是一个创业团队，嫁接万科的研发体系、供应链资源和链家的渠道资源之后，被完全扔到市场上拼杀。用一个凄凉的词叫做“听天由命”，用一个时髦的词就叫做“适者生存”。
万链总经理郭翀接到任务后的第一想法，是先活下去。一年前，郭翀从北京万科城市公司“跳槽”到万链负责公司业务，他跨过的，是房地产龙头规范、固化流程到装修新公司野蛮生长间的一道鸿沟。
刘肖给郭翀团队的评价是，完成了“0-0.5”的探索，而“0到1”的过程还在路上。“0到1”之后，万链才有可能拓展到北京之外的市场，并开发更多的产品线。在这之前，万链还有很多工作要做，如月均800-1000单的规模，如为行业建立精工标准等。
万链期许用模式创新来打破行业原有的藩篱。据时代周报记者了解，万链没有参与价格战，相对于其他家装企业动辄599元/平方米、699元/平方米甚至更低的套餐产品，万链899元/平方米的“V+”产品没有价格优势，它的主打牌是“两张表”。
刘肖说，一张是工程验收表，另一张则是客户验收表，前者在行业最完整，后者是行业首创。
装修行业是三低行业。信任是整个装修行业最大的痛点，刘肖希望靠从设计、采购、施工的全程透明来解决这个核心问题。为此，万链建立了以品控质量管理委员会为核心，覆盖品控师、设计管家、工匠培训与管理为一体的系统。其中，品控师就是负责为客户将装修完全透明化汇报的重要角色。
“把结果验收交给客户，是对万链精工品质的最大挑战，也是最大信心。”刘肖称，客户验收表即万链将所有验收数据和施工标准公开给客户，教客户如何验收一套精装修。如果客户发现不达标的地方，万链会现场砸掉重做。
二次创业
万链计划，是万科内部“赛马机制”的产物，也是刘肖“特种兵计划”的一列。
2015年年初，万科提出万亿市值计划，物业、物流、教育、万科驿、海外业务五子齐发。在新一个十年开端，王石、郁亮希望借此开启新纪元，将万科整体业务框架从过去的单一业态转向多业态。
郁亮将遍布全国的城市公司视为转型的探路者。万科的“赛马机制”，就是一场自下而上的试错模式，后来被万科内部提炼成“八爪鱼”转型思路——即郁亮从管理上极力促成各区域公司探索不同模式，从中寻找最优解。
“万宝之争”将万科置身十字路口，万科内部转型仍在艰难进行。“6+X”是刘肖给北京万科制定的转型方向。43亿到200亿元的销售额跨越，在毛大庆离职后，化作一把标尺丈量新任北京万科总经理刘肖。在“继承与创新”这个课题中，刘肖为创新站台，并发动了北京万科内部的创业大赛。
现年37岁的刘肖，是万科精英文化的代表，他拥有哈佛深造、任职麦肯锡等优秀履历。从杭州万科调职北京万科后，他在一年多时间里，除了拼下北京万科2015年200亿元销售额和96%的高回款率外，还在多方位开展地产外衍生业务。
“北京万科未来几百亿的数字里面，一定要有足够多的内容。”刘肖的设想是，开垦一方生态土壤，一砖一瓦搭建一个生态系统。
刘肖最主要的工作，是在复杂市场中寻找合作机会，他强调自己更多是在为公司做增量。而存量的精细化运营，他早已放手交给整个团队。
刘肖有个绰号叫“为什么先生”，他喜欢带着答案问问题，但从不直接分享答案。这种犀利提问式的领导，与毛大庆的温和谈心式完全不同。
这家公司去年成立了至少7家子公司作为先遣队，为刘肖的“6+X”战略探路。
他准备用三年时间完成北京万科的转型，依靠这“6+X”战略将公司的规模增加一倍。
“6”计划代号由A到F，其中A计划又名曼哈顿计划，包括写字楼和产业园的资产改造；B计划是商场；C计划是万科驿和其他长租公寓的业务；D计划是万科装修+万科制造；E计划是V-link和万科小城镇；F计划则是万科金融。作为额外项的“X”计划，还分为X1、X2、X3……这意味着衍生业务的可能性。目前可以明确的是，X1指的是养老业务。
据了解，北京万科目前已在城北和城西区域接触了部分城市改造项目，但由于收购目前还处于静默期，详情尚不得而知。
V-link社区商业，起源于杭州良渚文化村，后者是万科“三好”(好房子、好服务、好邻居)的品牌发源地。刘肖将它复制到北京，并计划三年内覆盖北京区域共计10个城市的166个社区。
今年5月，万科各地方公司的“万科驿”“万科驿居”“米公寓”等长租公寓业务，被统一为单一品牌“泊寓”。7月，58同城正式推出“品牌公寓馆”产品时，万科泊寓成为其合作伙伴。
刘肖并未公布他的特种兵计划的时间表：“什么时候1到10，什么时候10到100，还没有目标和计划，但都在往正轨上走。”
“自己一个人北上的感觉，就和几年前一个人去杭州的感觉一样，是又一次清零再创业。”刘肖称，“如果北京万科的转型不能成功，那么我在万科留下来就没有价值”。
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