《周易》说：“穷则变、变则通，通则久”。意即当事物发展到一定程度时，就必须通过变革才能促进其持续、长久地生存下去。这个道理在人类历史发展以来屡应不爽。安于现状难免停滞不前，这个现象扩展到了照明行业——乃至任何一个领域而言也将如此，越是处于竞争激烈的市场环境，“逆水行舟”带来的尴尬也就越发明显地表现出来。

　　根据阿拉丁照明网的记者较早前在广州的各大灯饰市场现场实地调查所得，目前整个灯饰市场都在呈现着低迷的态势。该调查结果的分析显示，这一现状跟遭受国家房产调控政策影响;当前的原材料上涨物价上扬;及“后亚运”时期工程锐减等诸多因素相关。不论其因由如何，灯饰低迷是摆在眼前的不争事实。在这整个灯饰市场大气候都不景气的情况下，渠道模式的求变也显得尤为重要。

　　那么，所谓渠道模式的转型创新又应当从何入手?方式不是唯一的。然而，近来国内的多家企业开始尝试采用“分公司模式”，作为该企业求新发展的一种变革措施，则唤醒了笔者的记忆。它们当中包括了乔森照明、MOD照明和粤志照明等企业。一个乍看相近的新型渠道模式，在三家企业中的实际运用中又是互有异同，颇有点“八仙过海”的意味。“分公司模式”究为何物?接下来便请跟随笔者一起走进以上三家企业，逐一探个究竟。

　　乔森电气(中国)有限公司

　　模式概述：乔森照明凭借着自身几年来客户管理、终端管理、市场推广、导购培训等方面积累经验的基础上，建立起了分公司模式，以期扶持各合作伙伴做大做强。乔森分公司将投入巨资，自设终端旗舰店、超大的仓库以及现代化的办公室，所有分公司独立核算，独立经营，受乔森公司指导，直接面向区域内最为前沿的终端网络。与传统的分销模式相比，分公司模式减少了渠道层级，可以更多地让利下游分销商，让消费者享受到更多的价格福利。同时，也有利于厂家与终端消费市场之间的信息更有效地传递，提高厂家对渠道的控制能力。

　　渠道扁平化 追求销售网络质量增长

　　在谈到乔森照明尝试“分公司模式”进行渠道扁平化改革的初衷和目的时，该公司市场总监肖南方先生回忆说，早于2008年，乔森照明启动了“千店名家计划”，加大终端开发力度。2009年，乔森照明进行了价格体系的统一，全国同一级别的代理商能享受到的价格都是一致的。然而，在乔森照明努力向一线品牌的冲刺过程中，部分代理商却跟不上厂家的发展步伐。

　　同时，鉴于从宏观上看，当时整个照明行业品牌竞争的关键驱动要素已经发生变化，这些变化体现在渠道上，就是企业从追求销售网络的数量增长转变为追求销售网络的质量增长，体现在渠道的扁平化快速反应方面。为了适应这个行业大势，乔森照明决定将营销重心进一步下移，以分公司的模式运作区域市场，将渠道扁平化，从而使得企业的决策能够直达终端经销商，形成良性的互动。

　　陕西分公司辐射西北 终端网点激增30%

　　随着“千店名家计划”的推进，乔森照明经过了4年多的经营积累，并最终在此基础之上建立分公司模式。其特色是：为了确保区域市场划分明确，保证渠道规范运作。乔森分公司将明确划分出客户的经营区域、产品类别及月度销售任务和年度销售任务，并签定合作协议。为促使区域市场和合作客户的良性发展，分公司将对每个合作客户进行月度销售任务分解，并有针对性地依照市场的实际情况进行个性化指导，并依据客户级别进行不同程度促销政策扶持和资源倾斜。同时，乔森分公司抛弃跑马圈地的行业陋习，改“游击战”为“阵地战”，对每个已开发的区域市场重新切割和组合，设立专职市场服务人员，做到专人专区专项服务。肖南方认为，此举不但可以进一步推动了乔森千店名家计划的深入，更快渗透三四级市场。也加强乔森品牌的运作能力和对市场的掌控能力，提高各级渠道成员的经营利润。

　　今年的3月份，乔森电气(中国)有限公司在西安召开“乔森照明陕西分公司成立暨2011年度客户座谈会”，预示着乔森照明正在继续低调尝试分公司模式。据肖南方介绍，自2008年进入陕西市场后，经过近三年的市场布局，乔森照明陕西市场逐渐走向成熟、稳定，已经成为陕西区域照明市场的领先品牌。陕西市场作为中国灯具行业西北区域的桥头堡，乔森照明欲进一步将陕西市场提高到一个新的战略高度，实现在陕西市场竞争优势的步步领先，经过研究决定后，成立陕西分公司，以强化规模营销，扁平分销，提升自身的分销效率。据称，陕西分公司是2011年成立的第一家分公司，同时也是乔森照明成立的第二家分公司了。其主要功能就是辐射整个西北市场。被问到陕西分公司成立以来运作的情况，以及取得的成效时，肖南方表示：“目前，陕西分公司建立后，乔森在陕西的终端网点数量增长30%以上。”

　　处摸索阶段 人才物流配送要求更高

　　尝试分公司模式，目前对于乔森照明始终只是一个探索阶段，今年3月份的西安举行的座谈会上，乔森总裁何荣标就曾坦言：“渠道的扁平化改革将会是今后一两年内渠道工作的重点内容，但传统的代理经销制度仍然是主流渠道模式。”探索的过程，往往要走上弯路甚至遇上死胡同。那么，乔森照明在“分公司模式”探索的过程中遇到过哪些难题，又是如何克服的呢?对于记者疑问，肖南方说：“对于一个企业来说，分公司渠道体系的建立是一个长期、系统的工程，要改变原有的模式则牵一发而动全身，存在着许多不可预测的经营风险和财务风险。”

　　肖南方认为，与传统的分销模式相比，分公司对人才提出了更高的要求。如果说原来的办事处管理人员是一名将才的话，那么分公司管理人员则应是一名帅才。他需要具备较高的综合素质和较强的战略眼光等，同时，还需具备财务等方面的知识，可以说是“培养老板的摇篮”。但目前，这种综合能力很强的高级人才在很多企业都很缺乏。即使公司招聘或者培养出了所需的分公司管理人才，那么对他的放权、监督、业绩考核等，采取什么模式、通过什么手段去管理，很多企业并没有一套成型的机制，仍在处于摸索阶段。

　　此外，对企业的物流配送提出了更高的要求。在原来的区域代理制中，代理商的一个重要职能就是物流职能，帮助企业实现产品从厂家到分销商、消费者之间的实体转移。而建立分公司之后，企业将独自承担起更多的物流职能，日常经常要向规模小、数量多的终端供货，这对厂家来说是很大的一种压力。

　　成立四大分公司 代理经销制度仍主流

　　据透露，渠道的扁平化改革仍将会是乔森照明今后一两年内渠道工作的重点内容，但传统的代理经销制度仍然是乔森照明的主流渠道模式。对于分公司模式的尝试，乔森照明将全国划分为七大区域市场，即华东、华北、东北、西北、西南、华中、华南市场，通过分公司辐射整个区域和统筹整个区域。继去年12月份乔森照明在四川成都建立第一家分公司以辐射西南市场以来，乔森照明随后又分别建立陕西(3月)、河北(6月)、江苏(8月)三大分公司，以实现对西北、华北、东北、华东市场的辐射管理。“四大分公司成立后，现阶段进入深入探索阶段，目前还没有进一步开设分公司的想法。”

　　诚然，在整体家居照明领域，一线品牌与二线品牌的差距越拉越大，很多企业陷入了销量徘徊不前的瓶颈，面对着激烈的竞争，乔森照明也早意识到渠道变革已是势在必行。肖南方认为对于目前低迷的灯饰市场而言，实行分公司模式更能够使厂家制定的营销政策和游戏规则直达到渠道终端的执行层，并有针对性地依照市场的实际情况进行个性化指导，而不是受肘于物流运营商层面。肖南方说：“上半年，乔森照明各分公司的业绩增长率均超过35%。”

　　广东凯乐斯光电科技有限公司(MOD照明)

　　模式概述：MOD照明建立的销售分公司模式，是MOD根据行业内的商业照明的客户特点和MOD公司的实际情况所探索出来。这个模式不同于照明行业其它品牌的总代理制度，也不同行业内的众所周知的运营中心的制度。MOD销售分公司实际上是由MOD总公司控股的分公司按比例持股的股份制公司，MOD照明总公司持股60%，分公司持股40%。在营销思路上，分公司方面做好客户开拓、客情维护等工作，总公司做好品牌的推广、产品的供应、方案的设计、售后服务等工作。结合商业照明渠道销售的特点发挥各自优势，达到MOD总公司、分公司、终端客户多赢的目的。

　　产品专业性 催生“销售分公司模式”

　　2011年3月21日，MOD照明探索的一种新的营销模式——销售分公司模式，在广州得到了首次实践。MOD照明广州分公司的开业，标志着MOD照明这种全新模式的真正实施，实现跨越式的发展。

　　MOD照明是佛山市顺德区广东凯乐斯光电科技有限公司旗下的主打品牌，成立于1994年，是一家集研发、生产、销售于一体的高端商业照明企业。2010年，MOD正式进军LED市场。据悉，MOD照明自进入商业照明以来，先后在北京、上海、深圳等区域建立了办事处。继去年12月的MOD杭州品牌发布会后，正式拉开了MOD品牌的序幕，并先后与国内知名的服装品牌七匹狼、李宁、堡狮龙等建立了战略合作关系。

　　该公司营销中心总监石颖晖曾向记者表示，由于MOD照明产品专业性极强，促使总公司去探索一种新的营销模式——也就是这个原因，直接催生了MOD照明的“销售分公司模式”的问世。据石颖晖总监介绍，MOD照明建立的销售分公司模式，是MOD根据行业内的商业照明的客户特点和MOD公司的实际情况所探索出来的。实际是由MOD总公司控股的分公司按比例持股的股份制公司，在营销思路上，分公司方面做好客户开拓、客情维护等工作，总公司做好品牌的推广、产品的供应、方案的设计、售后服务等工作。目前MOD照明还是经销商、OEM、分公司三种模式并存，但石颖晖承认，随着销售分公司模式的成熟和完善，日后将主要倾向分公司这种模式。

　　完善销售网络 新模式探索首践广州

　　MOD董事总经理伍永乐在广州分公司开幕式上表示：“让MOD的员工、合作的经销商共同分享公司在发展过程中的成果，增加MOD品牌的认同感，广州分公司的设立就是MOD公司这种企业文化的集中体现。”据了解，MOD照明分公司的人选主要从公司的优质客户、经销商、优秀员工中挑选。广州分公司的总经理周然生亦属如此。周然生此前与MOD合作近一年，过程中形成了良好的默契。伍永乐说：“当MOD开始有建立销售分分公司的设想时我们一拍即合。对我们来讲周然生先生在广州区域的人脉关系和专业度成为我们设立首家销售分公司的首选。”

　　MOD照明市场部总监朱颖志说到，MOD品牌正式推出后，在去年完善了品牌发展的基础，如更新了MOD的VI、建立专业化的网站、规划了具有竞争力的产品线等。为品牌的发展奠定了基础;在整个2011年延续品牌的推广，并使公司的研发技术与营销竞争力得以呈现。广州分公司的开业也是新模式探索的实践，也作为品牌宣传的序幕。

　　MOD照明所推出的这种新模式，实际成果尚有待时日检验，应该说其风险性比之行业内相对成熟的总代理制度与运营中心制度都会大一些。石颖晖自信地对记者表示，广州分公司的成立，只是MOD销售模式实践的开始，包括广州在内，今年里还要先后建立北京、上海、杭州、泉州、深圳等总共六家这样的销售网络。在未来的1-2年内，将会建立15家左右这样的分公司，以逐步完善销售网络，从而提升品牌竞争力和知名度。

　　广州市粤志照明电器有限公司

　　模式概述：粤志照明分公司是由总公司管辖的分支机构，它不具有企业法人资格，没有独立的法律地位。分公司拥有自己的业务、人事、财务人员，需要做库存和配送。在营销上，分公司组建一支独立的业务团队，总公司制定总的营销政策和大的框架，当地的客户开拓、维护以及具体的营销方案均由分公司负责，业务人员的薪酬、激励方式也由分公司制定。而在资金上，由于分公司的组建需要大笔的资金投入，而单凭业务员自身的积蓄和力量难以实现，因此，分公司的前期投入绝大多数都由总公司承担。据介绍，分公司一开始组建的资金总公司承担的比例从80%～100%不等，只有个别做得特别出色的业务经理，手头积蓄较多时，才承担10%～20%的前期投入。

　　资深员工发展触瓶颈 新模式化职场尴尬

　　成立于1993年的粤志照明，如今已走过了18个年头，目前年销售额已达1亿多元，珠三角地区有13家分公司。粤志照明能在发展中不断做大做强，广州粤志照明有限公司总经理张沃仁在用人机制以及分公司模式上的创新，似乎是功不可没。

　　据张沃仁介绍，粤志照明“分公司模式”的是因5年前的一次为“破解困局”应运而生的。2006年的时候，发展状况一直良好的粤志照明，在其发展的过程当中却遭遇了资深人才流失的窘况。那些多年跟随拼搏的老员工到达了职场发展的瓶颈，感觉自我上升的空间变小，发展前路模糊，更是难有突破。张沃仁认为，这样下去，资深员工的选择结果通常只有两个：一是跳槽他就，一是自主创业。显然，张沃仁感到两种结果对于粤志照明都是一种不少的损失，甚至在日后同行竞争中成为一种潜在的威胁。因此，寻找到一个合适的方案来解决这个问题，成为了张沃仁当时的一项迫切任务。最终，张沃仁采取了让业务员入股开设分公司的方式化解这种职场尴尬。这个也就可视作粤志照明“分公司模式”探索的萌芽。

　　总公司承担前期投入 挽留人才调动积极性

　　据张沃仁介绍，粤志照明的分公司模式是由总公司管辖的分支机构，不具有企业法人资格，没有独立法律地位。分公司拥有自己的业务、人事、财务人员，需要做库存和配送。在营销上，分公司组建一支独立的业务团队，公司制定总的营销政策和大的框架，当地的客户开拓、维护以及具体的营销方案均由分公司负责，业务人员的薪酬、激励方式也由分公司制定。而在资金上，由于分公司的组建需要大笔的资金投入，而单凭业务员自身的积蓄和力量难以实现，因此，分公司的前期投入绝大多数都由总公司承担。

　　从2006年开始，粤志照明的两位高级业务经理分别在花都、番禺两地开设分公司。在业务员开设分公司之前，张总的两位朋友已在梅州、增城开设了分公司，粤志照明也是藉此率先积累了一定的分公司运作经验。从后来的效果来看，张沃仁对自己当初的决定显得相当满意。让业务经理开设分公司这一形式，达到了为公司挽留优秀人才的目的，也充分调动了他们的积极性，给予了更大的全新发展空间。经过了一段时间的考察，粤志照明分公司模式运作良好。张沃仁把握时机，乘势追击，胃口也越来越大，据了解，目前粤志照明已在广东省内外范围开设了合共十多家的分公司，公司的销售额也在稳步攀升。

　　增强凝聚力 避免渠道冲突财务失控

　　凡事总是利弊兼而有之，“分公司模式”自然也不例外。张沃仁为此总结出了分公司管理面临的三大难题以及其解决方法。首先是涉及到分公司与厂家渠道冲突，例如粤志照明是三雄·极光在广州区域的总代理，则不适宜在深圳、东莞等区域开办分公司。因为这样就与其在两地的代理商发生冲突，厂家则会为维护整个渠道网络的稳定性而出面干涉。到头来粤志照明只能取消分公司开设计划，或者在新区域的分公司不得进行该品牌产品的销售。而分公司一旦丧失优质品牌资源的优势，便会不利于分公司的业务开展。

　　粤志照明的应策是将分公司开设在该代理品牌的空白市场，或者其市场基础并不牢的区域，如梧州、河源、清远、肇庆等地区。假如这些地方厂家已有合作多年的代理商，要在此开设分公司，就必须给厂家作出承诺，并在约定的时间内兑现承诺。张沃仁以韶关分公司的建立为例：当时，韶关的代理商一年的销售额是10多万元，粤志照明事先经过充足的市场调研，向三雄·极光承诺一年可以做120万元的销量，是原代理商的10倍。最终，粤志照明与厂家达成协议，并完成了约定的销售任务。当然，这种以销量增长5倍、10倍的承诺并不适用于深圳、东莞这些经济发达城市。在这些地区，当地代理商一年可做几千万元的销量，在当地已有比较稳定、深厚的网络资源，如果再承诺上亿元的销量，必然给粤志照明带来巨大的挑战。这也是粤志照明如今的分公司多选择开在二、三级市场的原因。

　　问题之二是分公司财务监管难。分公司财务管理上的难点包括财务失控，货款和费用失控、出现收支不平衡等问题。对于粤志照明来说，最大的难点就在于如何控制总公司对分公司的投入费用、如何保证总公司向分公司顺利回收款项。例如，总公司已经向分公司前期投入了100万元，如果分公司没能在预期的财务预算内拿下工程项目，需要继续追加投入以进行项目推动，那么总公司是否应该继续投入?万一再次投入资金，项目仍然不能拿下来应当怎么办?针对这种情况，粤志照明的对策是给予分公司一定时间的免息期。如果在规定的时间内分公司不能顺利回款，则需要向总公司支付一定比例的利息。通过这种手段来保持分公司良性的财务状态。

　　第三大问题是如何增强分公司的稳定性。随着业务的扩大，粤志照明拥有分公司的数量会继续上升。因此，如何对分公司的业务进行行之有效的指导显得尤其重要。分公司人员少，人员流动性大，如何增强分公司的凝聚力也值得思考。据张沃仁的介绍，在粤志照明分公司的业务开展过程中，总公司会对分公司提供各种帮助，例如安排设计师、技术人员对分公司展开培训和技术支持，并在分公司需要时协助分公司去进行品牌合作的谈判。在平常，总公司通过邮件、短信、电话等方式与分公司保持沟通，并且每个月会轮流在分公司召开月度会议。逢春节等重大节日，公司也会召开各种晚会活动，让分公司员工感受到团队的力量，增加团队的向心力。

　　张沃仁认为，粤志照明采用“分公司模式”的成功秘诀是：总公司必须从营销总方略和财务上对分公司进行指导和监管。避免随着业务员角色的转变，在以利益为导向的市场竞争中，让原来的业务员对总公司的黏性和忠诚度渐渐降低，最终沦为本质上的代理加盟模式。

　　结语：

　　近来，各大灯饰照明市场一片冷寂的凋零景象，为炎热的夏秋之季抹上了一股莫名的寒气。笔者认为究其原因，除了受市场的大环境等客观影响之外，经营模式、经营思路上的局限也是重要因素之一。

　　在行业的发展的洪流中，市场永远是活的，规矩永远是死的，创新破旧是每度进入形势新变化时期的迫切任务。渠道模式的转变往往是势在必行。然而，不同的区域市场各有其特性，不同的企业也各有其特点，没有所谓哪一种模式是最好的。模式并没有好坏之分，只有合适与否。“分公司模式”，作为在照明行业营销模式上的一个新的探索，或许也可以为行业同仁提供一个有益的借鉴。

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