（原标题：逆境中颠覆者《京匠家》如何做到3年狂翻80倍？）

本站：随着互联网经济大潮席卷而来，越来越多的传统产业正在被颠覆，同时快速产生了许多新兴产业，并重构所有行业。“互联网+”对于家居软装行业同样意义非凡，有着颠覆和重构的作用。而这其间一家来自合肥的企业却在三年间交易量翻了80倍!并且还在以令人惊讶的速度继续增长!这家号称《颠覆者》颠覆一切传统家具软装企业的公司，究竟是个什么来头?

创始人说：家具软装行业纯互联网资产，没有线下的体验，必然是昙花一现!

祝东炎：现在全国都在说互联网，各路企业都在叫嚷着“互联网+”似乎传统企业换汤不换药，开通一个微信平台就变成互联网企业了，这简直是闹了天大的笑话。在我看来，乐视之所以会在市值上一贬再贬，是因为其成立的核心之一，纯互联网资产，完全忽略线下的体验，盲目扩张自己的交易量与产品线。导致了客户的交易信任度骤然降低。整个市场上最重要的就是客户这个群体，客户对你都没有信任了，他又怎么会在你这里进行消费呢?自然而然，你就站到了客户的对立面上，就算你商业计划做的再好，投你的资本再多。可市场不吃你这一套啊!市值的昙花一现就是必然了!

本站：祝总，感谢您一针见血的分析。如果说乐视是前浪的话，那现如今颠覆者《京匠家》就应该是这个后浪了。可以谈谈您是如何在残酷的市场竞争中生存，而且越发强大的吗?

祝东炎:在我成立《京匠家》的时候，那个时候互联网产业已经悄然兴起了，09年今日头条刚刚拿到自己A轮的融资，10年新浪才迎来第10万个种子用户。11年微信才刚刚上架市场应用。那个时候我就在想，未来人与人之间的沟通可以是多种方式甚至于说是多种维度的。对于我们来说互联网企业和传统企业之间的界限并不明显，那如何去做，做什么。就显得至关重要!

我曾在面向我们京匠家会员“精英俱乐部”的读物中，和我们的会员阐述过这样的一件事。

我们京匠家除了在交易模式上有颠覆之外，其他方方面面都是焕然一新的。对于京匠家而言第一个是交易、第二个是期货管理、第三个是用户社群。这三件事才是构成一个完整的“互联网+”企业必备的三要素。这三个要素中间，重中之重是线下交易的体验，需要精耕细作。你看时间到了2017年，现在各个互联网企业又在各地开放体验店了，什么天猫的家居体验中心，什么美乐乐的CMO互联网线下体验中心。这些都是一个逻辑。就是大家都意识到线下体验的重要性了。而这些，京匠家从09年成立的时候就在开始做了。每年我数百万的资金就砸在一家旗舰体验店里，高频度高频次(1年12次!)的更换布置风格。期望带给“精英俱乐部”的会员最佳的线下体验!

　　创始人说：一切没有降低中间成本的降价都是虚伪的!

本站：之前您也说线下体验是重中之重，那除了线下体验之外，祝总还有什么可以和读者们分享的“干货”吗?

祝东炎：我刚才说到我们京匠家作为“互联网加家具”的三个要素。第一个是交易、第二个是期货管理、第三个是用户社群。

用户社群这个我已经在精英俱乐部的群内分享了，相信关注我们京匠家的客户也都收到了我们的推送。另外在这个交易环节我也要来细说一下。

从我的角度来看，互联网+会有哪些坑呢?第一个坑就是一些纯做信息的品牌，他们在做信息撮合这件事情上已经做了很多。但这个行业的问题是后续的服务链条太长，如果你不把控后面的链条，用户的体验不会好，最后商业机会也不会大。所以唯品会才会有现在的情况，他的创始人这次也是决定要把线下的服务能力建起来，后续的我觉得不管是做交易还是做线下同步，这里面服务的价值都会越来越大。

信息是所有金融服务的基础，但国内最大的障碍是信息质量差，信息不准确。光是把基础信息做好，这里面就有很多的机会。信息的差异可以举个具体的例子，在国外只要是这块土地上面的建筑物，它过去上百年的成交记录买卖双方是谁，这个数据有。更可怕的是，他们连这个房子过去哪个地方遭过水，哪个地方被雷击过，这些历史的缺陷信息也都有。

京匠家在建立自己“精英俱乐部”的时候，也对自己的用户社群有非常完善的用户肖像。在我们所有购买家居产品的用户中，我们不是简单的把用户拼凑拉进一个社群里，整天洗脑发广告。而是让不同专业领域的人，不同社会职能分工的人，在这个家庭里找到属于自己的位置，每个人都是独立的自媒体，在这个社群中，不同社会背景以及圈层的人，大家能够“连接起来”最终创造出更多的价值。他们每个人都在自己所属的社群在感情和心理上产生了一种认同感，即“我是某一个地方的人”的观念，并以此为骄傲。这一个“精英俱乐部”的社群又进一步形成了京匠家为核心的大数据信息。

大数据是互联网时代产生最科学最理性的知识，大数据来自产业链关键点信息收集、分析和计算，大数据一定是来自实践经验和正确理性的判断，是能正确使用批判性思维和理解科学方法的人，都是信息时代的智识分子。

本站：之前听您说过要成就有惊喜感的新商业，颠覆行业内所有的家具软装企业，请问您是如何对自己抱有这样的信心的呢?

祝东炎：在现在这个阶段，京匠家执行的是“高端家具，精选特卖”的方针。在长期的市场摸爬滚打中，

京匠家除了对产品本身品质的苛求，还有成本控制中的三大核心优势：

1、一站式软装综合经营，降低单品毛利。

2、摆脱高成本卖场，降低物业成本。

3、规模化定制，降低采购成本。

这三个核心点是我们可以为消费者创造价值的法宝，真正做到让买家具像衣服一样简单!

创始人说：新零售概念的核心是做好成本控制与精英社群!

本站：祝总您的一直和我们反复提到的“新零售”，京匠家到底是如何解读的?

祝东炎：“新零售”也是我说的，成就有惊喜感的新商业。你要明白，《京匠家》作为一家互联网企业，我们所关注的是毛利，不是短期的利润。

大部分互联网企业还有一个极大的困惑，就是原本财务上认可的资产到了互联网企业就完全变质了。比如购买一台1000万元的设备，这台设备能使用10年，每年分摊100万元的成本很容易理解。

但是互联网企业带来一个根本的变化，你花费1000万元建一个云或者一个平台，它们在财务上构成不了固定资产，所以这1000万元的成本要全部扣在当年。带来的结果是，一方面云的资产是极少的，因为它甚至都不能成为资产;另一方面，它的成本费用构成是非常扭曲的。

这就是今天在互联网企业，经常会看到奇奇怪怪的财务数据，比如说毛利率90%，或者资产接近于一个微不足道数字。

举一个例子，假设一个互联网公司它拿到一间酒店（酒店装修效果图）房间的成本是500元，卖给用户600元，但平台间的竞争太激烈了，它返现给用户250元，用户实际支付350元，现在问你毛利率是多少?按照传统的财务理解，实质重于形式，实质上收到的现金是350元，毛利应该是-150元。但是没有一家互联网企业会这么算，互联网企业一定说毛利100元，营销费用250元。因为运营中我们最需要关注的是毛利附加，不是最后的利润。费用跟成本的界限是模糊的，你只看互联网企业业绩中的毛利，是容易受到误导的。

互联网企业最有价值的资产是什么?是他以亿计算的客户，以及成千上万的供应商。但这些最有价值的资产，在阿里的资产负债表上是看不到的。这也是今天你判断互联网企业业绩的时候，必须想清楚的。对我们京匠家而言，我们庞大的“精英俱乐部”的用户已经成为我们最有资产的价值。这也是为什么我有底气每年几百万只砸一个点的原因，单凭一个点已经足够我撬动整个一个省的市场!而将来布局周边省市，甚至更大区域之后，精英俱乐部将会进一步扩张，我们只需要将数据中心的大数据提取出来，对应相对省市的京匠家线下体验中心。客户就可以就近体验京匠家的独特魅力了!

有这些做基础，我相信在未来京匠家一定会越做越好!

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