阮立平穿着西装，系着领带，戴着胸花，对着镜头微笑着，额头却微微有些出汗。这里是中国家电及消费电子博览会的公牛电器展台，他作为公牛集团董事长每年为数不多的必须出席的公开场合之一。在这个人头涌动、人声鼎沸的场合里，他努力想融入这个氛围之中，但对他来说，这可能不是一件容易的事情。
阮立平是中国最具工匠精神的企业家之一，公牛电器在品质上追求极致的做法在业内有口皆碑，但他同时也是国内最低调的企业家之一，很少在公开场合抛头露面。“我真的很不喜欢做这样的事情。”在参加展会的前一天晚上，他这样向本刊记者抱怨，“匠人一天到晚做广告就没有时间做匠人了。”
但是第二天，他依然换上正装在公牛展台上致辞，还带着公司部分高管在媒体面前集体亮相，在镜头面前摆出了公牛牛角的手势。
改变的不仅仅是阮立平本人，公牛电器这个品牌的形象也在悄然发生变化。在这次展会上，一向低调的公牛请来了金发碧眼的洋模特来吸引眼球，其新发布的产品也更时尚，甚至称得上靓丽。比如，其中的一款墙壁开关就是和轻奢品牌施华洛世奇合作，上面镌刻着闪亮的水晶，让这个像它的名字一样充满阳刚之气的品牌，开始变得有些妩媚了。
这种转变的背后，多少有些国内知名科技企业的影子。近两年，小米甚至华为这样的公司“跨界”进入公牛所在的插线板领域，它们的产品更时尚，一开始更得年轻人喜欢。这给了阮立平很大的触动，也在一定程度上推动了公牛的转变。阮立平认为这并不是坏事，它能够倒逼公牛改变、提升，对整个行业都是有益的。事实也的确如此，知名经济学家周其仁就高度评价公牛对小米插线板的反击，他称这不再是价格竞争，而是品质竞争。
阮立平真正在意的，还是来自跨国公司的威胁。他意识到，公牛此前的成功，是建立在竞争对手相对较弱的基础之上的。但现在随着跨国公司的全面进入，竞争的格局已经改变，公牛也必须改革。“你要在这个行业里更上一层楼，就必须要面对这个行业里的跨国公司，而且必须要赢它们。”他说。
为了赢，公牛正在放低姿态，虚心向对手学习。阮立平就曾多次亲自带队去一些跨国公司“取经”，然后在公牛内部用这些公司专业化的管理模式代替原有的小而全的模式，尽管后者曾让公牛在过去的一段时间里获得了成功。
CE：公牛电器此前已经在插座和开关这两个细分市场做到了第一，这说明以前的做法是行之有效的，为什么一定要改变了？
阮立平：我们之前的竞争主要是和国内中小企业的竞争。我们开始做的时候，起点稍微高一点，竞争优势相对大一点，特别是我们在质量上有把关，一开始质量就非常好。我讲的非常好是以当时的标准来看的，因为质量好与不好是相对的，那个年代的质量好到现在可能就不一样了，所以必须不断地提升。比如插座，以前质量好的要求是生产一千个里面有一个坏的就可以了，现在有可能是要求一万个里面只能有一个坏的；以前一个插座的寿命是插拔五千次为标准，现在可能要一万次才算及格。现在我们说的质量好，跟以前的要求已经不一样了，现在的竞争对手也不一样了，我们必须不断地变革，不断地提升。
CE：公牛电器之前刚刚完成了顶层架构变革，由事业部制转换为平台化的模式，这是特意在学跨国公司吗？
阮立平：我们确实是在学习跨国公司的做法。跨国公司的模式和我们原先的模式各有利弊。小企业适合于把所有的职能放在一个单位里面，决策快，反应快，动作快，不用兜圈子。我们现在的业务是两块，新业务我们还是事业部制的，两个成熟的业务，插座和开关就在学跨国公司的模式，它有两个特点，一个是专业化，就是把制造、营销、产品全部合并，以后资源可以统筹，这是非常重要的。另外，平台化模式不容易产生孤岛，比如整条业务线各个版块都会有专业技术人员支持，这些在过去是没办法实现的。
CE：这种涉及组织架构的变革最是伤筋动骨的，它可能会触及到很多人的工作习惯和思维方式，应该会导致一定的反弹吧？
阮立平：其实还好。我们事先经过了半年多的研究，而且是有对标企业进行研究。好几个跨国公司，都是我亲自带队去做反复的调研，我们和这些跨过公司的每个部门都有很透彻的交流。在公牛内部，我们也做了反复讨论，大家都是达成了共识的。只要事先都想明白了，做起来也不难。
CE：公牛电器在品质上精益求精的做法被业内所广泛认可，改为跨国公司的做法之后，这种追求极致的工匠精神是否会被削弱？
阮立平：我们现在新构架的优势在于专业化，而恰恰是专业化最有利于你把每一项工作都做到极致。这种构架的好处是它能不断地自我优化，我们的研发、制造系统和质量管理系统都能不断地完善。原先的小而全的体系并不利于精益求精，新的架构体系反而会在原来的基础上进一步提升品质。
CE：目前跨国公司是不是只在墙壁开关和LED两个领域里面和我们形成竞争？
阮立平：这种竞争实际上是全方位的，只不过我们有一些地方已经比较早地形成优势了，它们目前进入比较困难。另外还有一些像小米这样的跨界品牌也在进入，这对我们的触动也比较大。我们原先在产品和市场上的做法不是现在这样的，这种竞争倒逼我们自身不断地变化，以适应竞争格局的变化。所以说，竞争对我们自身的发展是有好处的。
CE：面对跨界公司的竞争，你有没有觉得压力很大？
阮立平：谈不上压力很大，我们就是尽力而为，做自己该做的事情。我一直在说，像我们这一类的产品，从技术的角度来讲，它有一些技术的诀窍，有一些微创新，但是没有绝对的技术壁垒。在这样的产品上要取得持续的竞争优势，不能光靠其中一个方面的优势，要在产品、营销、品牌宣传、供应链管理等各个方面都要取得优势。你的产品不仅要做得好，还要做到降低成本，而且反应速度要快。几个方面如果都很有优势，那么你综合的实力就很强。很多人问我公牛的优势是什么，我说我们是综合的优势。
CE：公牛电器在2017年改制成为公牛集团股份有限公司，这是为上市做准备吧？公牛电器一定要上市么？
阮立平：从短期来看，感觉公牛没什么上市的必要，但从长远考虑，公牛必须上市。这里面有几个方面的原因，一个跟企业的愿景有关，就是企业要成为什么样的企业，要发展到什么程度。
如果只是想过安稳的日子，我们确实没必要上市。我们在细分市场里是冠军，小日子过得挺好的。但是企业要有更长远的发展，我们的产品领域要不断拓展，不能只做插座和开关。我们也不能只局限于国内，还要到国外去，因为现在的市场竞争是没有国界的。
另外一点，我们原先在面对国内企业时确实是有优势的，毕竟大家的发展程度都不高，你稍微努力一点，你就是老大了。但是后面跨国公司都已经进来了，马上就会和他们出现面对面的竞争。前些年市场空间大，大家各自做自己的，但是到后面一定是面对面的竞争。
你要在这个行业里更上一层楼，就必须要面对这个行业里的跨国公司，而且必须要赢它们。但是要赢它们并不是一件简单的事情，因为你和它们完全不是一个级别的，所以必须要走上市这条路。这不只是钱的问题，当然钱很重要，但其他的资源也很重要，比如人才，上市之后你就有实力请到相对最好的人。你要做中国最好的企业，要做国际上最好的企业，你就必须要用最好的人，这个道理很简单。
我们企业脱胎于家庭作坊，而且特别早就做成了行业的老大，这种情况就会自然而然地导致自我封闭的倾向出现。我们企业做的越好，越成功，自我崇拜就会越严重。如果不上市，自我突破是挺困难的，所以必须要借助外力，就是要上市。
CE：股改的时候公牛是不是引入了战略投资者？一般来说，战略投资者会在背后推着企业更快地往前走，你有没有这种感觉？
阮立平：我们在引进战略投资方面是非常谨慎的。这几年来找我们的投资者很多，本地的、外地的都有，到最后我们选了一家国内甚至国际上非常有名的投资者来跟我们合作。我们主要不是在乎钱，钱现在满天飞，最关键的是投资者能给我们提供什么？在企业的经营管理、战略规划和资源整合方面，必须要对我们有额外的一些价值，没有的话就没有意思了。
投资者推着企业往前走是没有问题的，只要方向是正确的。真正的战略实际者是可以识别你的价值，特别是长远的价值，跟着你共同来发展的，所以时间会很长。这家投资者就希望我们最好不要马上上市，而是慢点上市，他想的是以后会有更大的发展。但是从我们的角度来讲，既然想好了就要快，上市后就可以做很多你之前不能做的事。
CE：你之前说过，公牛电器是要走远路的，所以慢一点不着急，现在又要求企业国际化快一点，这两点不矛盾么？
阮立平：不同的话是要在不同的语境中来说的。走远路，是对整个企业发展长河中的总体表达，但是在这个过程当中，有些时候机会来了就要很好地把握，因为过了这个时间窗口就没有机会了。所以，要把快和慢结合起来，要掌握好时间的节奏。机会来了就要快，但是总体来讲，要按照你自己的战略，有计划有部署地来做这样的事，而不是匆匆忙忙上阵，没想清楚没看明白就上了。
一家企业，必须要首先把战略想透彻，谋定而后动。我们老是觉得跨国公司的决策流程非常慢，但仔细去看，我们会发现它整体的效率到最后不一定比我们慢。为什么？因为它前期的调研、讨论之类的工作做的非常严谨，所以它做出的决策准确度非常高，它很少有需要回头的时候。但是我们国内企业决策很快，马上就办，结果老是要回头，这是我们的特性，可以说是我们中国人的特性。
CE：你一开始提到企业的愿景，那么你的愿景是什么？你想把公牛电器做成什么样的公司？
阮立平：愿景是不断变化的。一开始，我们只想做国内最安全的插座，现在我们不只是做插座了，我们现在是做民用电工。以前我们只想做国内这个行业里面最好的企业，现在我们想做全球最好的企业。如果你非要我现在给一个愿景，那我的愿景就是做“国际民用电工行业的领导者”。
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