前言：

  新技术与老产业融合，新模式与旧观念碰撞，新疆域突围传统边界，未来，家居建材行业大商将走向何方？

  在这行业转型期和裂变期，家居建材大商，应该如何颠覆传统思路、探索新增长模式、发掘新市场、把控未来的商业趋向？

  为了加强行业交流，共享行业智慧，树立行业标杆，提升行业实力。全国工商联家具装饰业商会、中国家博会、中国建博会、广州建众、中华建材网联袂发起成立“全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会”，全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会、广州建众、新浪家居共同出品“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”，对行业内具有典型代表意义的经销商进行深度解读，探索经销商发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等，探寻“大商成长之道”。

  《大商访谈》栏目组历时2个月，走访全国各地近20位家居建材行业大商，希望能找到他们成功背后的底层逻辑，给行业以启发与借鉴。访谈录内容已收录进《2018中国家居业大商白皮书》，并在2018中国家居业大商财富论坛上向社会发布。

  对话嘉宾/广州建众执行总裁 刘瑾

  记者/尹小珍

  编辑整理/雷文进

  当下的家居建材业，服务越来越成为经销商立足江湖的致胜法宝。

  如何做好服务？成为从业人员的未来事业能否良性发展的决定性因素。

  近日，全国工商联家具装饰业商会大商专委会《大商访谈》栏目组采访了无锡惠泉美居董事总经理吴彼先生。作为无锡地区瓷砖品牌的核心大商，吴彼先生的企业多次成为行业的标杆与典范，被广泛学习与借鉴。

  以下为吴彼先生关于企业经营、用人管理、团队建设、业务拓展等的部分观点摘编：

  企业经营重中之重：七星级服务、客户满意度

  经营，准确来讲，就是找准市场的差异化。当时我们刚进入无锡的时候，发现比品牌没有别人大，比渠道我们也不具备优势。

  但是我发现当时无锡整个建材行业，服务品质、客户体验做得很一般，感觉这是我们崛起的一个机会。所以当时我们提出七星级服务。这些年，一路走下来，我们也一直把客户满意度放在第一位，不是口头上，而是实实在在地付出很多行动。

  近五年时间，整个建材家居行业提到客户满意度的频次非常高。我一直有统计，无锡惠泉美居每年大概有 8%-10% 的业绩源于客户二套房或转介绍、但我认为远远不够。今年我把无锡公司定义为客户满意度年，这是我们一个隐性的销售渠道。

  我提出 2020 年公司整个销售结构，客户转介绍，包括客户的二套房、三套房，占比要达到 50% 以上，这是经过精密测算的。然后我梳理了一下售前、售中、售后，瓷砖行业大概有一百多个痛点，接下来我们要把这些痛点逐一解决掉，解决完以后，相信客户满意度会大大提升，最少在原来基础上提升 30% 没有任何问题，再加上原来 10% 左右的基础比例，加上一系列的动作，比如客户生日、客户乔迁等，50%没问题。

  总而言之，客户成交是我们服务的开始，而且我们的服务不是一年两年。因为只有持续去做，才会和客户产生好的互动和体验。

  企业用人四大原则：

  说到做到、超出预期、因才施用、人品第一

  我们企业从创业初期到成长期到发展期，这些年核心的两点是：第一说到做到，然后尽量超出员工的预期。第二达到或超出员工预期的同时，因才施用，给他发展平台。

  这样大家就愿意跟着企业和团队走，有希望、有未来，大家愿意在这个平台上一直跟着走下去，哪怕经历风雨，哪怕经历挫折，因为他知道这个企业懂得分享。

广州建众执行总裁刘瑾先生（左），无锡惠泉美居董事总经理吴彼先生（右）

  举个例子，无锡惠泉美居的一个股东，他进入企业最早是做油漆工的，讲话还结巴，但他很勤奋很努力，上进心很强，发展欲望也强。当时起步阶段就三四个业务员，就他很努力，别人到五点半、六点钟就准时下班。他到六点半以后，还在给客户打电话，我有几次在公司走得比较晚，注意到这个小伙子，觉得有潜力。

  有一次我跟他讲，你敢不敢去做一个部门主管，他说吴总你只要相信我，我就敢做。就这样给他平台，加上他的努力，还有培养的过程，最主要还是对他价值观的影响，到现在为止，成为了我们公司的一个股东，他也培养了一批非常优秀的干部。

  我对能力的要求是第二位的，我这个人有道德洁癖，个人能力再强，假如有污点，比如说太小气，没有胸怀，太小心眼。做个优秀的业务员可以，但是主管我都不让你做，更何况做我的合伙人？肯定是不允许的，品德是放在第一位的。

  团队建设两大抓手：

  学习常态化、氛围年轻化

  大家都说活到老学到老，尤其是建材家居这个行业，营销同质化、产品同质化，市场越来越难做。我们内部有惠泉无锡大讲堂，把自己很多的案例或者干货，进行内部分享。

  每年我们也会接受外部专业公司的培训，还外聘一些讲师来企业讲课，接下来我们还会成立惠泉无锡商学院，形成全方位常态化的面对基层、中层、高层的培训体系。总而言之，这种培训、学习的力量，代表了团队和企业未来的竞争力。因为现在市场变化太快，超出想象。

  现在企业里面，90 后的员工越来越多，我是 80 后，发现 80 后和90后的思维完全是两回事。80后工作苦一点、累一点、收入高一点，就能在一家企业待很长时间，受委屈也不会走。

  但是 90-95 后不是这样想的，他们更在意工作环境，在这家企业有没有意思？晋升的空间、成长、待遇，80 后也非常注重这些，但是90 后他们更重视的就是氛围。

  所以说我自己也在调整思维，让自己年轻化，前一段时间我都开始玩抖音，本身也是对自己性格的一种改变。还有我们坚持三年，每个月选择半天时间，大部分员工选一个环境特别好的地方进行徒步活动。还有生日会，把一个月过生日的小伙伴聚在一起开生日party，并准备一些津贴、假期、生日的小礼物，比如说提前一天开早会的时候给他唱生日歌等等，这些都在做。

  原来我是过于强调严谨、奋斗、努力，但随着团队人员的年轻化，接下来我的风格一定要改变。这个企业有没有活力，有没有战斗力，首先看领头羊老板会不会玩，能不能真正跟员工玩在一起，这个很重要，和原来完全是不一样。

  业务增长两大通道：

  加盟合作 + 乡镇下沉

  我们每年定的目标都会涨，但是市场蛋糕没有增长，甚至在萎缩。我们也在考虑增长点到底在哪里？现在的核心点有两个，我们传统的思维是所有卖场全部自己做直营，成本和运营压力非常大。现在我们改变了思维，核心卖场我们自己做直营，其他卖场，我们整合一些符合我们价值观的人进行整体统一标准化管理，我们来进行加盟合作，甚至混合制经营都 OK，这是我们要打造的新的增长点。

  还有就是乡镇市场的下沉，目前为止，无锡我们有五家乡镇的直营店，我们采取的模式也是合伙制。乡镇店的合伙人是最大的股东，对他来讲就是一份事业，全力以赴去做这个市场，而且乡镇市场的空间还是比较大的，计划今年年底会开到 16-18 家左右。

  不同阶段发展核心：

  创业阶段老大要强，成长阶段保持清醒，成熟阶段二次创业

  我认为，创业阶段领头羊能力要强。因为团队少，主要是自己带头干，把这些人心笼络好，凝聚力发挥出来。

  成长阶段不单你自己要强，还要培养孵化一个团队，也就是你的核心干部团队。中高层的团队战斗力和执行力决定了你的成长。

  成长阶段最大的困难是在高速发展过程中，容易被胜利冲昏头脑。比如制定目标不理性，当你每个月都跨越一个目标，一年又跨越了一个更高的目标后，你会感觉自己是战神。在制定目标的时候容易脱离实际。

  成熟阶段会面临各种问题，当大家收入在逐步增长的时候，怎样解决行业传统的油条现象，怎么样把大家激发到创业阶段。所以我提了一个词叫二次创业，原来大家都是一穷二白，包括我在内，随着收入增长，可能会有一些小富即安的心态，怎么样去做一些突破？

  在我的概念中，无锡惠泉美居是一个创业的平台，没有老板。我们企业最终的使命就是让用心干、努力干、干出成绩的人，成为企业平台的最大受益者。这也是华为提的以奋斗者为本。

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