近年来，我国卫浴行业积极推进品牌建设进程，明星代言、登陆央视、境外上市、联合参展、跨界合作等，因此，有人预见，未来十年中国卫浴将进入寡头时代，一批龙头企业将占据行业更大的市场份额，成为行业当之无愧的领袖企业。

　　进入寡头时代，成就领袖企业，固然是预见，或是美好愿望，但若实现难度相当大。目前，卫浴行业品牌数量众多，单个一线品牌的市场占有率仍不足10%，在市场危机进一步加大，成本压力导致企业面临生存挑战的前提下，卫浴行业面临整合洗牌的可能不断加大。实现行业、企业的整合，是实现预见的一种尝试。

　　卫浴行业的整合，首要是产品的整合，实现产品链做强、产品力增强，这是整合的核心。卫浴产品的整合，包括卫生间几大要素，如瓷砖、马桶、龙头、浴室柜、淋浴房、浴缸等，完成整体卫浴空间的产品配套，同时在研发创新、市场开拓、产品宣传、品质服务等方面，共同对品牌负责，为品牌服务。目前，个别企业已逐步向这个方向发展，如惠达、箭牌。产品的整合促进产品力的增强，形成完整配套的产品链条，并通过创新、宣传等共同打造强势品牌，提升品牌力。

　　其次是产业链整合，产品线的整合涉及卫浴空间的多个元素，而卫浴企业的生产经营亦涉及上下游多个产业、多个环节。产业链的整合，是增强卫浴企业整体竞争力的基础，可为品牌力的增强提供坚实保障。产业链的整合，要求卫浴行业跨行业、跨门类，凡是与自身有关的产业，都在范畴之中。一则上下游产业链中的产品质量会直接或间接影响到卫浴产品的质量和销售甚至品牌，二则上下游产业链遭遇到的市场危机同样会影响到卫浴企业，如上游企业因缺人会影响交货时间，下游企业因员工素质参差不齐而影响终端市场和品牌形象。产业链的整合，对卫浴企业的影响会更大。中国建材集团通过对相关上下游产业的并购整合，目前已跻身世界500强之列。产业链的整合，是一个洗牌的过程，也是一个培养大企业大集团的过程，与行业协会提出的“发挥大企业大集团的导向作用”目标不谋而合。

　　再次是创新与设计的整合，这其中包括设计资源的整合、工业设计的整合，还包括产品前、后设计的整合。产品前设计包括产品的纹理、款式、品质、标准，以及釉料、泥浆的研发，原材料的控制，生产工艺的研发设计等。产品后设计包括空间、展示、配件、配饰，乃至系统推广、品牌构建和渠道推广等。这是卫浴企业掌控产业链销售端口，力保健康发展、决胜市场的重要环节。加大卫浴产品的前后设计，核心是不增加成本，并在同等成本的基础上为产品增添附加值，提升产品竞争力。加强设计整合，能使卫浴企业更加合理利用能源和资源，提升卫浴产品的性价比，实现卫浴产品链条上的每一个利润空间，并使之扩大化、合理化，推进企业的转型升级。

　　卫浴企业在推进一系列整合之后，整合了产品，整合了品牌，整合了管理和文化，整合了研发创新资源和能力，整合了抗击风险、做大做强的资本和能量，整合了无限的资源、能源、人力，更整合了打造国际知名品牌的信心，同时还推进了产品线的整合、企业的整合、行业的整合，甚至产区的整合，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，更是智鱼吃笨鱼。

　　前文已赘述，进入寡头时代，成就领袖企业的预见，实现难度相当大，但并非无途径可尝试。在整合基础上，实现强强联手，或许是实现这一预见甚至是推进整合的有效方法之一。目前，我国卫浴行业在这方面已经进行了诸多有益的大胆尝试。如德国顶级卫浴品牌高仪与南安水暖龙头中宇达成战略合作伙伴关系，世界顶尖的卫浴五金制造商路达集团与和成卫浴结成战略联盟，浪鲸卫浴牵手吉博力高调亮相上海国际厨卫展，井田洁具和格里菲斯结盟，以及金意陶、雅士高夫、兴辉等先后与墨西哥、法国、美国等国企业合作，共享销售渠道，等等。卫浴企业与国内外知名品牌合作、跨界合作，厂家与商家的合作，企业与研发机构、大专院校、媒体的合作等，目的都是借力借势，互利互惠，共同拓展市场。因此，卫浴企业面对市场、成本、人力等诸多压力和挑战，不妨从发展战略的高度、从创新捷径的角度思考强强联合、共拓市场这个预见的可行性。

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