北美枫情地板总经理周清华

　　摘要：由于城市住宅商品房销售由毛坯房向精装修房迅速转变，作为装饰主材的木地板产品在装修工程中出现的比率愈来愈高。在北京、上海及东北三省地区精装修楼盘中，除了厨、卫地面外，80%以上采用木地板，甚至部分的厨、卫地面也采用桑拿浴木地板;京、沪售价7000元/ m2以上的精装楼盘，木地板80%采用实木复合地板，工程已逐渐成为木地板营销中的重要渠道。尤其2008年金融危机以及持续楼市调控，使零售渠道大幅萎缩的情况下，工程渠道更成为地板企业发力的着眼点。

　　主讲人：北美枫情总经理 周清华

　　工程渠道，我有四个模块跟大家分享一下。第一个叫做一路走来不容易。我们是从工程渠道起家的，做了这么多年了，确实有这个感觉，一路走来不容易。第二个清晰的思路一直伴我们前方，没有赢家的价格战，行业路在何方，以及行业主流企业心态。

　　精装修的量越来越大，蛋糕还会继续长大，我们的渠道在多元化，设计师通路、精装修渠道，网购、团购在越来越多的分掉传统渠道。像广州已经规定90平米以下的毛胚房不准出售。第二个越来越忙碌的国人，希望省点事。第三个装修垃圾，一套房子装修下来有1.5吨到2吨的建筑垃圾，不经济。然后是新房装修，劳燕分飞，有些新结婚的，房子装修完了，两人分手了，这是一个黑色幽默。所以从这些角度判断，精装修的比例蛋糕还会继续增大。

　　北美枫情，工程渠道经营8年了，我们是从2003年就开始做工程渠道。当初真的是没得选择的选择。因为我们作为一家外资企业，进入中国的时候，需要规模比较快速的成长，要有一个量，如果没有一个量来支持，没有办法，那么和传统渠道相比，工程渠道绝对不是一片蓝海，这里竞争少，这里好做，根本不是那么回事，做得依然是非常艰难。而且可以说在工程领域竞争已经和别的通路没有区别了。我们经营了这么多年，确确实实做在前面，一边做一边思考。北美枫情在工程渠道里面也是做得比较好的，我们合作伙伴基本上是房地产内比较大企业，万科、金地、招商、恒达都是比较大的企业。而且在这些企业里面，我们都是年度供应商。像万科多层实木地板，强化地板是他们的年度供应商。在做的过程中，我认为有一点，我们一直保持一个清晰的思路，跟大家分享一下，也请专家指教。

　　为什么说股市踏空比套牢好。政府要调宏观经济增长速度，首先从房地产调起，因为它是一个大的行业，而且它带动几十个行业的发展，它是首当其冲的。但是我们房地产企业面临一个问题，就是不稳定，上半年很好，开了很多楼盘，但是下半年一下子不景气了，开始收缩了，开始找它的供应商，而且像地板这种产品，压你价格太容易了，为什么？给你找毛病，有色差，有加工误差，有铺装的精准度不好，一找你毛病，准压你价格，一个工程做得不好，尤其是稍微小一点的公司，付不出款。在我们做精装修的企业当中被房地产企业害死的不止一家两家，所以我们一直保持谨慎的态度，我把不准宁可不做。第二个有些客户，我们伺候不起，市场经济选择是双向的，我一直跟我们的副总，从2003年专门成立一个大客户部的，我们一直讲我们要为客户服务好，但是不是所有的客户都做的，是要有选择的。和房地产企业相比，我们作为供应商，他们是整合资源的，我们是被整合的。地位是不对等的。面对这种不对等的情况下合作，我认为谈判的技巧很重要的，要主动合作型谈判，因为我们的国人已经习惯了竞争性谈判，我认为跟房地产企业合作，他们的招投标部也好，采购部也好，合约部也好，其实他们这些人习惯了他们这个行业的规则，跟我们谈判，也不是说大家一起来创造这个价值，而且往往作为竞争性的谈判来做的。我认为这种生意合作是一种合作性的谈判。

　　还有一点，在合作的过程中，提升企业自身的能力，这个能力是多方面的，如果你一直靠走旁门走下去，有些做法是习惯思维，靠走捷径来做这个生意，其实是走不通的。刚才说到要作为合作性的谈判。和房地产企业相比，我们地板企业显得规模小，房地产企业都财大气粗，我觉得要帮助他们发现价值，我们要告诉他们，他们对地板真的不懂，在他们整个成本的百分比是多少，他们不算细帐，其实你跟他们算一算，整个地板装修的成本占装修成本就是3%到4%，但是作用很重要，人家进来首先看到是地上铺的东西，装的门是看得到的，你在这里出不起问题。他们像富人家的孩子，我们像是穷人家的孩子，他们爱什么？弄清楚了才好办。不管是私企还是国企，他们相对于价格而言，不要出事是硬道理，他们最怕出事，一出事就要丢乌纱帽，这一点是最重要的。你知道了这一点，就可以跟他们谈判，我可以给你降价格，但是出事了你可以承受得起嘛，这是他们的“软肋”。效应不和价格成正比，管十年只有100块，管十五年的就要200块，你跟他讲，他们还是可以慢慢理解一些。在和他们打交道过程中，我们一直坚持着，慢慢的和我们合作时间长的客户，他们已经接受了。

　　第三点，没有赢家的价格战，怎么办。精装修市场不是一片蓝海，这里面竞争也很激烈，所以呢，我们在很多场合都碰到，这个工程谁志在必得。我们都是在上，如果我现在没有做成，后面还有机会。我们在广州就碰到过，人家要用2.0的龙凤檀，还要做地热。我说2.0的不敢做，结果真的有人敢做，我真的放弃了，然后到了七八个月以后，真的开裂了，我说我们不能做，只能做0.6的，而且我们0.6的比别人价格高。还有一条，在和房地产企业打交道的过程中，因为他们大凡是职业经理人，他们很多做法不规范。因为房地产的利润很高，把他们的内部管理，把别的问题掩盖住了，所以他们真的有些事情敢做。我都觉得坚持不要违背商业底线很重要，对于这些问题，我们一直我们的原则，我说坚决不能做。我今年没有做，明年还有机会，我今年做了，明年就死了。

　　其实现在工程渠道，我们又进行了分类，有些小的房地产商，一年只做一两个楼盘，一两万平米，基本上我们不做。我在全国的房地产开发商的合作伙伴加起来不到20个，在每个城市都不会超过六七个，真正大的开发商，对于大的企业来说，你才可以做，一年做三五十万平米，不是每个企业都可以做的。在这个情况下，玩家是有限的，有限的玩家是可以理性竞争的，所以我老是坚持，也跟行业内呼吁，我们要给别人留余地。竞争中间，有些生意我们没有优势，你要为了三四块钱的成本那么计较，那给本地的企业做。我不想把生意做到每个角落去。我说让大家有一个适当的市场合理的风格，比如说像大的万科、恒达，招商这些企业，他们是全国性做的，所以在华东领域我们更积极一些，在有些领域，有大的品牌在那个区域，我坚持一个原则，尽量给他们做。因为这个市场蛋糕已经很大了，我觉得这是一个心态，反正我们是坚持这样做的。我也真的呼吁这些大一点的品牌，在竞争当中，有合作的意识，这对于我们有好处。

　　还有一点，竞争激烈了，难免会说一些对别人不利的话，这一点我可以很负责任的说，损人利己的事情我们不做，损人不利己的事情更不做。做自己特长的事情，我们不期望通吃，有些活价格要求很敏感，工期很短，我们说这种活我们不做了，让给别人做。预期做几百万的生意出一点事情，把生意搞坏了，我们不做，我们把服务做好，才能赢得长久。开发商很聪明，凡是出了这些问题，小业主的问题，他统统推给供应商，他不承担责任，所以对这个服务做好，是要用心去研究的，而且去改进去提升。

　　最后讲一下，2008年的5月份北京的超市促销战打得非常的凶，我恰巧在北京出席一个20周年的聚会，我北京分公司的经理找我，说这个品牌这个品牌价格在下调，我们节前定的营销方案要调整，我们也要把价格调下去，我一句话给回绝了，我说不可以。那他说我们的竞争能力越来越差。我说在超市，在多层实木地板我们是做得最好的，我们和第二名的销量品牌还差40%，在这种情况下，利润已经这么薄了，我们不顶住，还有谁能顶住，所以我要顶住，也许我们今年损失了市场份额，但是我们传递一个市场信息，我们对市场定位有这样一个原则的，如果我们也降，价格战一直打下去，永远没有头。

　　工程领域也是这样的，我们的主流品牌，如果你不把价格扛住，没有人扛住。原本我们的生存空间已经很有限了，需要我们一起维护。我们地板圈子单一企业的规模比较小，我们出口一点东西到国外，遇到很多障碍，超市很霸道，卖场租金一涨再涨，他说涨就涨，没有商量的余地，房地产开发商，那么厚的毛利，对只占成本3%到4%的材料，都斤斤计较，所以这些有限的生存空间需要大家维护。我们行业的一个主流品牌，必须扮演这个事情，有些价格必须是我们扛住的，有些原则是必须我们坚持的，从这个问题上，主观是为自己，客观是为大家。但你不为大家，你没有办法为自己的。所以维护这个行业共同的规则是大家一起受益的。

　　最后我说的一句话，和房地产开发商这些富人比起来，我们做地板的有点像第三世界。所以我们要团结起来，要维护我们的生存空间，要拥有一个合理的竞争格局，要有竞争合作。

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