中国30年改革开放令世界瞩目的主要是经济成就，而经济成就主要是因为一大批优秀企业和企业家的崛起，成为近30年来中国经济社会大舞台上最引人注目的群体。然而在市场竞争白热化的今天，戴着炫目光环的企业家们或者专注于专业和多元化扩张，或者转向风险投资或者财务投资，在全神贯注地追名逐利的过程中忽略了公司治理结构和增长模式，甚至无视一切企业都应该恪守的社会责任与商业道德。面对这一切，我们有理由拷问：企业家群体为什么而存在？

　　方太掌门人茅忠群并不是保持高姿态、为理想而战的英雄，但他将自己的信念高高地举起，心无旁骛地潜心行进，谨言慎行地在风云激荡的时代涂抹出一笔浓重色彩，这样一个人在喧嚣的商业时代里是不应该遭到忽视的。

　　为客户创造和让渡更多的价值

　　真正的企业家应该是什么样子？管理大师德鲁克认为，企业家或者企业家精神的本质就是有目的、有组织的系统创新。提到创新，人们最容易联想到的就是科学技术领域的发明创造。然而，德鲁克将认为，创新是一个经济或社会术语，而非科技术语。创新就是通过改变产品或服务，为客户提供价值和满意度。

　　时代在变，对手在变，市场在变。16年来，从贴牌到创立民族品牌、又从品牌定位战略调整到抗衡国际一流品牌，再到开创专业化多品牌的新时代，茅忠群引领方太穿越了三次重大战略转型的时空，每一次宏观环境变化，都是创新转型的新飞跃；每一次创新转型，都把品牌战略提升到新的水平。

　　方太的技术研发系统，应该是最能体现方太创造激情的部门了。茅忠群在技术创新上总是不遗余力地进行大手笔投入，成立之初就确定了坚持每年将不少于销售额5%的费用投入研发并不设上限的规划，而这一基准本身就已经远远超出了行业平均水平。强大的研发创新，使方太在主导产品吸油烟机等厨房电器领域技术突破层出不穷，刮起了一股又一股方太旋风。

　　目前，方太已经拥有了30多项发明和300多项专利，引领着厨电技术发展方向。16年来，方太几乎每年都有新款产品推向市场，令人惊叹的是，这些新产品上市后，很快就会成为市场上的热销品。这些创新产品的不断推出，不但得到了市场和消费者的认可，也使方太成为我国厨电行业技术创新的领先者。

　　“产品创新，可以创造一个原来没有的市场；产品创新，可以创造出新的消费需求；产品创新，可以创造出企业未来的生态环境。”茅忠群说，这是自己多年来做企业最大的感悟和收获。从方太的产品创新的历程中不难发现，针对消费者不同时期对产品的不同需求，方太总是先于竞争对手给出解决之道。方太的产品创新自始至终都是围绕“用户需求与体验”这一个中心轴而展开的。满足用户需求，提高用户体验，是方太产品创新的发展方向所在。

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　　战略决策体现对行业环境的维护

　　英特尔公司前CEO安德鲁·葛洛夫曾说过：“只有偏执狂才能生存。”如果要评述茅忠群对坚持方太战略思想的专注，用德鲁克的话语显然更为贴切——“在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。”

　　茅忠群的企业经营个性，有一个十分突出的特征就是“坚持”， 父亲茅理翔曾对儿子作出这样的评价：“他的意志比较坚定，可能跟他工科出身有关系，他比较严谨，一旦他定下来的事，任何人不能去改变他。”

　　1999年厨具行业爆发价格大战，许多企业纷纷加入混战，以免自身受损，然而茅忠群 “只打价值战，不打价格战”，哪怕后来方太连续5个月产品销售没有增长，他仍然气定神闲地专注于新产品的开发，而不是到市场上去“救火”。次年方太推出了吸力更强、噪音更低、外观更时尚的Ｔ型机，价格比1999年的产品高出了10%，市场反响却十分热烈。这无疑是对茅忠群做企业的执着最好的回报。

　　2003年，厨房电器市场硝烟又起，而这次的价格战来势更加凶猛，连一向认为方太不应该加入价格战之列的董事长茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。茅忠群又一次面临着两难抉择：不参与价格战，很有可能导致市场份额下降，甚至可能丧失某些市场，导致公司现金流出现问题。参与价格战，肯定能提升市场占有率，确保市场份额，但是可能导致利润率大幅下滑，更严重的是，可能丧失消费者对方太品牌的信任和忠诚，更可能给行业带来严重创伤。

　　经过慎重的思考之后，茅忠群再一次说“不”。由于作为厨房电器行业领头羊的方太没有加入到此次价格战之中，直接导致了其他几家厨房电气行业的巨头如帅康、老板等也没有加入此次价格战。没有几大巨头的加入，所以此次价格战对整个行业没有造成多大负面影响。

　　茅忠群说，方太坚决不打价格战，也不参与价格战。因为对于方太而言，关注的不仅仅是方太公司自身这一个“点”的发展，更要关注厨房电气行业这条“线”的健康发展。他认为，是否采用价格战的策略需要行业内的领头企业深思熟虑，行业内的每个企业都要对行业的发展负责。

　　身体力行承担企业社会责任

　　如果将中国经济比喻成一辆奔跑着的汽车，那么，政府提供了道路，劳动者是这辆车的各种“部件”，而企业家则是“司机”。善于坚持的司机则会沿着一个方向不断前进，如果缺少坚持的定力，则意味着企业时时面临着风险。

　　作为方太掌门人，茅忠群最让人费解的是他的“三不主义”：不上市、不打价格战、不并购（品牌输出）。这样一家企业在国内无疑显得比较另类，茅忠群觉得，在中国坚持走高端品牌之路本来就很难，做高端品牌，既要抵住短期的诱惑，又要长期的坚持。面对资本和成长的诱惑，要敢于说不，“三不”就是为了维持方太高端品牌的定位。

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　　2008年，方太集团宣布了一个重大决定：给所有的员工购买新《劳动合同法》规定的所有五类社会保险，为此，集团支出一下增加近2000万元！要知道时值金融危机爆发、该法受到全国众多业绩受损的企业抵制，几乎难以执行；更不可思议的是在2009年，方太集团缴税将近2亿元，居慈溪市所有企业之首，而其剩下的利润仅有1.2亿元！在投机主义盛行的当世，方太反而在这种不遵守法规的商业环境下身体力行，如此把社会责任放在首位的民营企业是不多见的。

　　在茅忠群的办公室里，最显眼的就是办公桌背后的“无为而无不为”几个大字。对茅忠群来说，这个硕大的书法条幅并非摆设——理工科出身的他近年来热衷于钻研国学管理之道，甚至在方太的内部报刊《方太人》上亲自开辟专栏——“总裁儒吧”坚持撰写文章，向员工传授“仁义礼智信”的国学文化。

　　很多人都很好奇茅忠群为什么会采用儒家经典教义来进行企业管理，特别是在当下大多数的企业都在一个劲儿的运用西方企业管理模式的时候。很多人会认为儒家学说对企业管理并没有立竿见影的效果，但这种对员工精神层面以及企业文化的建设的重视都为实现百年企业的目标提供了很良好的土壤，方太就如同中国哲学一样沉静，在漫长的修行阶段中一直坚持。

　　在《基业长青》一书中，认定那些高瞻远瞩的伟大企业家同时具备务实主义和理想主义双重特性。“我总希望让方太的企业文化独立于金钱和利益之外，更多地体现出人性的光辉。不需要那么多条条框框的制度，大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行，这正是现代社会缺少的。虽然听起来有点理想化。”茅忠群如是说。

　　打造世界级受人尊敬的企业

　　一度被看作中国奇迹的马云认为做企业有三重境界，分别为生意人、商人和企业家：生意人是完全的利益驱动者，为了钱什么都可以做；商人重利轻别离，但有所为，有所不为；而企业家是带着使命感要完成某种价值。如果一个人脑子里想的都是钱，就永远不能成为企业家——企业家就意味着为社会创造财富、创造价值。

　　许多企业家不是在做企业，而是做生意，所有经营的目的就是赚钱。从追求权力暴利到创造价值的转变对于只想赚钱的企业家来说并不容易，他们在品牌价值和商业利益之间总是毫不犹豫的倾向于后者，这也是很多企业家在艰苦创业获得第一桶金之后失去创业精神的原因。

　　在中国许多企业，老板的信念就是企业的价值观，而方太的独特之处在于茅忠群的个人信念与方太的发展与时俱进完美的结合在一起。茅忠群不否认自己的性格在企业成长中的作用是“一定要让企业朝正确方向走。” 当大多数人进行资本逐利时，他只是默默地按照每年20%至30%的业绩增长要求自己；当市场份额已经占到30%的时候却只是希望未来有40%就足够，因为他不想没有前进的动力：“这就像爬山，我不希望我们登顶，因为这样就没有动力了，而且一般登顶都是走下坡路，我希望方太一直在路上。”

　　从2004年以来，方太一直都保持着高端厨电市场占有率第一、销售额排名第一的成绩。经过16发展，方太逐步在产品、设计、营销、服务和文化方面建立了足以区分竞争对手的核心优势，公司品牌经过十多年的培植与耕耘，在高端厨电市场获得了行业内最高的知名度与忠诚度。在这个基础上建立的嵌入式、成套化产品线战略时机也已经相对成熟。于是，方太凭借着敏锐的市场感知和不懈的创新努力，成为国内第一家嵌入式成套化厨房电器制造商，为消费需求和行业发展奠定了新的基调。

　　此时的茅忠群，正从传统文化中吸取道德与精神元素，在现代商业文化中寻找自己的价值定位。“近些年，方太每年都能保持一定的增长速度，并能达成预期。但在保持持续稳定增长的同时，方太更在乎品牌的成长，我们始终相信，只有被消费者长期认可的品牌才是一个企业发展最为宝贵的财富。”

　　在今年3月15日于上海举办的2011中国家电博览会上，茅忠群在接受媒体采访时谈到方太未来五年的布局规划和战略目标：“事实上方太很早就制订了一个公司愿景，整个公司愿景是成为受人尊敬的世界一流的企业。在2015年，也就是这一个五年计划末，方太规划成为受人尊敬的一流企业。配合这样一个愿景，我们去年年底把我们的品牌做了新升级。这一升级事实上没有什么大的本质变化，只是我们把原来高端定位更加提升，我们更加坚定去实现我们最终的远景目标。”

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