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惠达―三十而立 再创辉煌
中国30多年改革开放的壮丽画卷中，民营企业的成长是其中一道最亮丽的风景。改革开放使我国民营企业从无到有，从萌芽到蓬勃发展。初期，很多企业是靠创业者敏锐的市场嗅觉抓住机遇，凭着灵活的机制以及顽强的草根精神，在短缺经济中敏锐把握市场需求，迅速壮大起来。
上个世纪90年代后半期，在完成原始资本积累阶段以后，一些幸存下来的企业进入了二次创业阶段。这期间，许多企业把眼光投向外部世界，抓住世界产业转移的历史机遇，大力发展代工业，进入集团化发展的阶段。而规模性的大企业则向更完善的方向发展，如联想、TCL、海尔等行业巨头，成为中国企业国际化进程中的领头羊，并悉数发展成行业中的佼佼者。
但是，在品牌道路上一路高歌、经历了脱胎换骨式的国际化洗礼的中国民营企业毕竟只是极少数，更多的民营企业依然在打造品牌乃至是国际化品牌的直道竞赛上全力奔跑。其中，作为中国最大的卫生陶瓷生产企业的惠达是其中的代表性企业。
和中国多数成功的民营企业一样，惠达的发展之路并非坦途，不仅有光荣与梦想，同样有挫折和失败。“艰难困苦，玉汝于成”，在经历了多次痛苦转型之后，惠达才逐步迈进稳健发展的轨道。
图为王惠文：引领惠达三十年
1982年，惠达创始人、现任集团董事长王惠文靠东拼西凑的28万元创始资金，带领64名员工，创办了惠达前身――黄各庄陶瓷厂，一个1300平方米的简易厂房，两座倒焰窑、两台球磨机和一台石轮轮碾。一个乡镇企业诞生于为中国带来卫浴革命的中国卫生陶瓷工业的摇篮―河北唐山。
30年后，惠达已发展成为卫浴行业的龙头老大，作为创始人的王惠文也获得荣誉无数，包括历任第十届人大代表、第十一届全国人大代表。荣获全国优秀企业家、全国“五一”劳动奖章、河北省杰出企业家、全国劳动模范、全国陶瓷行业十大影响力领军人物、中华慈善人物等称号。但现在，谈起往事，王惠文的表情中已看不出当年的壮怀激烈，言辞之中表现出的是一种“俱往矣”的淡定。不过，在周围人看来，惠达的经历又岂止是“惊心动魄”可以形容。惠达的老员工提起往事还有着说书人冲动，有板有眼，慷慨激昂！
创业艰辛
1982年，在黄各庄陶瓷厂成立之初，市场上只认“唐陶”这块金字招牌，王惠文与唐山陶瓷集团取得技术合作，并作为唐陶的一个分厂，靠“借牌”淘到了“第一桶金”。
“借牌”发展让新生的黄各庄陶瓷厂羽翼丰满，但刚成立两年，黄各庄陶瓷厂却遇上了陶瓷行业不景气。当时公司的陶瓷堆积如山，王惠文只好背着陶瓷、马桶到外地走街串巷闯市场，咬紧牙根使一个濒临倒闭的小厂在丰南县乡镇企业中崭露头角。
这个艰辛的开头，让他认识到品牌的重要性，更让这个创业者坚定了发展自有品牌的决心。1995年初，王惠文果断打出了精心包装的“惠达”品牌，更提出“超唐山、赶佛山，争全国第一”的发展目标，由此开始了惠达的新生之旅。
在产品的定位上，惠达实施了以优质求胜的战略，“以一流的技术创国内名牌，以一流的技术创优质产品，以一流信誉创优质服务”，主导产品由中低档转向中高档。实行严于国标的企业内控标准。开发潜力在市场产品。不断优化组合创新，准确把握市场调研、生产设计、广告宣传、推广应用等环节，以全新的形象出现在市场上。
在市场销售方面，为拓宽市场，王惠文借鉴自己远行北京、山东的销售经验，组成了百人销售队伍，先后在佛山、上海、北京、兰州 青岛等大城市建立23家直销中心，以高品质，厂价直销、产品几乎覆盖全国各大小市场。
改制闯关
随着企业规模的扩大，体制与市场发展的矛盾、人力资源与企业内部用人机制的矛盾双双激化，惠达作为集体所有制企业的问题也逐渐暴露出来。经济学家指出，在90年代末期，集体所有制企业已越来越少，由于企业内部矛盾激化日益严重，改制已势在必行。集体所有制企业从表面上看产权是清晰的，归集体企业员工所有，但每个员工到底有多少资产，却又是一笔糊涂帐。由于产权不明晰，名义上“人人有份”，而实际上“人人不问”。此时的惠达遇到了新困境。
1997年，惠达开始实行企业改制，通过一系列细微扎实的工作，特别是合理安排股份设置，明确了集团内部职工股(包括企业经营者)出资的具体实施办法。经资产评估，惠达集团所有者权益为1.1亿元，股份设置为三大股，一是镇政府(经联社)集体股，占总股本的35%；二是外商股，占总股本的18.6%；三是吸纳集团内部职工股及与惠达集团大客户和社会现金入股，占总股本的46.31%，这样，改制后的公司就形成了既有中方股份，又有外方股份，即有集体股份，又有个人股份的混合型所有制经济。1997年12月18日“唐山惠达陶瓷(集团)股份有限公司”正式成立，掀开了惠达二次创业的新篇章。股份制改造激发了企业活力，联股、联利、联心，利益共同体的形成，调动了职工当家理财、民主监督的积极性，增强了企业发展的合力，取得了显著成效。改制后的第一年(1998年)生产卫生瓷270万件，与改制前一年(1996年)相比，增长81%。改制后的惠达集团开始实行多元化、集约化经营，除扩大主导产业卫生陶瓷外，还先后兼并改造了一批弱小企业，并兴建了淋浴房浴缸厂、墙地砖厂、塑料厂、纸箱厂等相关企业，开发了与主导产品配套的多种产品。
走向世界
自1992年至2002年的二十年间，惠达集团总计由国外引进资金3500多万元，兴办了8家中外合资企业。1992年10月5日，与阿拉伯联合酋长国塞利姆公司合资900万元(其中外资35万美元)兴办了“唐山惠利陶瓷有限公司”，1993年4月投产，这是黄各庄陶瓷厂的首家中外合资企业，也是新建的第一条燃油隧道窑，也是第一条生产高档卫生瓷的隧道窑，年生产能力30万件，年产值1500万元，年利税325万元。成型车间全部用管道注浆生产线，取代了人工注浆的落后生产工艺，显著提高了工作效率，降低了劳动强度，达到当时国内先进水平，由此开始了由燃煤隧道窑改为燃油隧道窑的第二次重大技术改造工作，并加快了对外开放步伐。
从90后期开始，王惠文敏感意识到国际市场的重大机会，开始积极开拓国际市场。开拓国际市场的渠道有三条，第一条渠道参加广交会，从1998年开始，惠达陶瓷集团开始通过参加广交会参与国际大竞争，到2000年4月26日第87届广交会上，惠达集团凭借质量好、品种多的优势，与希腊、瑞典、摩洛哥、沙特等20多个国家和地区的客商签订了200多万美元的销售合同。同年10月，参加第88届广交会，签约300万美元。到2001年4月15日第89届广交会上，惠达集团出口产品成交额达到335万美元。
第二条渠道是主动走出去开拓新市场。2000年9月上旬，王惠文赴非洲和欧洲考察，推动惠达产品进入这两个市场。2001年1月，首批“惠达”洁具打入美国市场，进一步拓宽了欧美市场。2007年3月，惠达集团参加俄罗斯中国年“2007莫斯科中国国家展”，与俄罗斯代理商签订了3000万美元的贸易合同。
第三条渠道是积极寻求稳定的互利双赢国际销售合作伙伴，经过相互考察了解和充分协商，于2004年7月，惠达集团与韩国信一公司正式签订供销合同，年出口供货额可达400万美元，自此“惠达”卫生洁具开始大批量进入韩国市场。
打造品质卫浴
1999年，王惠文率先提出“宁砸千万件，不售一次残”，将三级品全部砸掉，产品出厂实行两个等级，为此企业每年损失约500万元；2000年又相继砸掉二等品，产品出厂实行一个等级即优等品出厂，为此企业每年要付出约1000万元的代价，这在全国同行业中是第一个实行产品一个等级零缺陷出厂的企业，被誉为“砸出来的名牌”。
[次页标题= 第一次转型：从出口导向到内外并举=]与此同时，王惠文倡导的“卫生陶瓷必须卫生”的观念，逐步成为全体员工的共同理念，把绿色环保作为质量管理的一项突出内容，保证广大消费者使上放心的产品。2008年北京奥运场馆建设为体现“绿色奥运”对卫浴陶瓷的环保要求非常严格，招标时提出“品牌质量”和“产品质量”双重标准，“惠达”牌卫浴产品连续在北京奥运中心曲棍球场、光彩体育馆、朝阳体育馆和地坛体育馆四大工程项目中标，有力地证实了“惠达”牌产品质量和品牌质量在国内卫浴陶瓷行业的领先地位。
惠达集团公司为实现在保持“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”的基础上，瞄准打造世界名牌，贯彻执行“精工细做、优化功能、追求最佳、顾客满意”的质量方针，制定了一系列的质量管理制度，保证了产品质量的稳步提高。
为确保质量管理体系的有效运行和质量管理目标的实现，惠达集团公司内部每半年进行一次管理体系评审，每年请国家权威部门进行一次ISO9001-2000认证审核和国际客商的认证评审。对生产一线工人实行以质量为核心的目标考核，产品出厂检验一次优等品率2001年为88%；2002年为90%，2006年为95%。
启动“双百惠达”
2009年6月19日，温家宝总理视察惠达集团，对惠达及王惠文取得的成就给予高度肯定。他说，惠达集团虽然是一家乡镇企业，但从28万元起家，经过27年的艰苦奋斗，目前已经位居世界第6、中国第一。这是惠达集团两代人共同努力奋斗的结果，我向你们表示祝贺！企业在金融危机中遇到了困难，在这种情况下，你们迎难而上，没有裁员，没有停产，依然团结奋斗，应对困难。我想，随着国内经济形势的好转，加上政府应对危机有力政策的推动，企业目前的经营状况比2月份要好多了，而且随着世界各国经济不同程度的复苏，国外的订单也开始增加，现在需要我们打开国内市场，抓住扩大内需，特别是房地产业的发展，廉租房和经济适用房的建设及棚户区改造的机遇。同时，企业还要尽最大的努力，保持原有的外部需求的份额，这就需要我们注重质量，注重节能环保，发展具有节水功能的清洁用具，所有，还是要提高技术水平。听说，你们的产品已经名声在外，人家开始签你们的大单，这是一个很大的变化。我希望你们瞄准目标，这个目标就是第一，中国第一、世界第一，再上一层楼。如果有一天，惠达集团能够占领世界第一，那么整个唐山的名气也大了，中国在陶瓷用具上名气也大了，这就是对国家做出的重要贡献。
借温总理视察的东风，王惠文及时提出双百惠达新战略，即百年惠达，百亿惠达。为此，惠达开始从卫浴企业向综合家居企业全面转型，为惠达的二次腾飞奠定了坚实的基础。
惠中国，达天下
在争取做大做强、规模和产品质量第一的同时，王惠文一直把成为同行业社会贡献最大的企业作为惠达的重要目标。先后投资5千多万元兴建了公园、学校、医院等福利设施。为教育、抗灾、交通和优抚等社会公益事业捐款2千多万元。惠达是卫浴企业第一个为汶川灾区捐款百万元的企业，也是第一个捐助青海玉树灾区的民营企业。
在支援教育方面，早在1992年，惠达集团就捐赠200万元，改造扩建了黄各庄中学。1995年又捐资扩建了宣庄中学。2002年12月，由惠达集团、黄各庄镇政府和丰南教育局共同投资400万元(其中惠达集团投入200多万元)兴建的惠达幼儿园投入使用，这所高标准幼儿园占地12.4亩，建筑面积2982平方米，室外活动场地4000平方米，被认定为河北省一类幼儿园。
在支援当地的小城镇建设方面，惠达同样有着突出业绩。1993年初，王惠文倡议修筑唐南公路，企业捐资180万元，建成全长1155米的高标准公路。之后又修建了总厂1413米的“惠达联接线”。为方便当地居民和职工就近治病，惠达集团投资500万元于2005年创建“惠达医院”，占地面积8000平方米，建筑面积3750平方米。
此外，扶贫济困，救危助难一直是王惠文及惠达在践行企业社会责任时的自觉行为。2005年11月，由惠达集团与黄各庄镇政府共同投资285万元的“惠达敬老院”建成投入使用，该院占地面积9亩，总建筑面积2616平方米，主体建筑为二层楼房，共有72间房间，全部为宾馆标准间式布局。
因这些突出贡献，惠达集团董事长王惠文被授予“中华慈善事业突出贡献奖”，并荣获“中华慈善人物”称号。
图为王彦庆：推动惠达全面转型
王彦庆是惠达集团第二代经营者他1993年2月到惠达工作，先后任业务员、供销处处长助理、处长、副总经理、执行总经理。最后全盘接受企业经营管理，任集团总裁。尽管少了上一代丰富的阅历和谋略，但他勤奋好学，精于营销管理。最重要的一点，是他敢于创新，加之国际化的视野和远见卓识，从而带领惠达顺利进入第二个创业期，开始从成功走向卓越，向着新的目标腾飞。
王彦庆在回顾惠达创立三十年历程时指出，造就惠达成功的因素有很多，但有两种精神最为关键，一是坚持不懈的精神；二是创新精神。首先是坚持，不管遇到什么困难，我们都会咬紧牙关，坚持不懈的去克服，这样才有了我们今天的全国同行业规模第一的家业。其次是创新，惠达的发展之路，也是不断创新之路，在很多方面，我们都走在了时代和同行的前面。这样，才使得我们有了许许多多同行业第一。比如，国内同行业最早实现产品无缺陷出厂，最早获得中国驰名商标称号，最早获得国家免检产品称号，最早获得中国名牌产品称号等。
回顾王彦庆带领惠达这两年走过的路，可以看出一条清晰的脉络，那就是在继承惠达传统的基础上，应对国内外环境变化而不断转型之路。
第一次转型：从出口导向到内外并举
王彦庆带领惠达进行的第一次转型是在2008年金融危机的时候。因国际市场不景气，订单减量，国内市场也整体需求下降，销售下滑， 造成生产线开工不足。面对前所未有的困难和挑战，王彦庆提出惠达要从出口导向型企业转型为国内外市场并举。
他分析说，综合国内外各种因素看，这种转型都势在必行。首先，从国内因素看来看，主要有这样几个方面的变化：一是劳动力成本的变化。拥有大量廉价的劳动力曾经是我们最大的优势。以我们惠达为例，员工总数近万人，属于典型的劳动密集型企业。但近年来，招工难，人力资源匮乏的现象日益突出。与此同时，工人的工资与福利待遇水平却大幅度提高，劳动力成本每年增加幅度达15%~20%。这是我们当前面临的最大挑战之一。
二是能源和原材料价格上涨。其中，用于陶瓷生产的原材料需要从外地购进，更加大了生产资料成本。但这部分成本的上涨很难全部转嫁到产品的出口价格或销售价格上。
三是人民币升值对出口的影响。自2005年7月新的汇率改革政策实施以来，3年内人民币累计升值幅度达到21%，之后更有进一步升值的趋势。如果按现在的幅度继续下去，出口不但无利可图，甚至有可能造成亏损。
四是政府有关政策的变化，如出口退税政策，节能减排政策。从2006年以来，出口退税政策不断调整，多数是收紧的政策。使得出口企业的风险进一步加大。而随着国家节能减排实施力度不断加大，企业生产环境成本和生产经营成本也在不断上升。
从国际因素看，主要有这样几方面变化：一是金融危机后国际市场的急剧萎缩，而且，伴随美国和欧洲的经济衰退的阴影，这种状况短期内难以好转。二是西方发达国家对质量安全、环保等方面的标准越来越高，加之贸易保护主义的增强，进入西方市场的门槛明显提升。三是有关中国产品的负面报道不断，使中国企业和产品的形象受到很大损害，不利于中国企业自主品牌打开国际市场。
可以说，围绕中国外向型企业的市场环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加快了其进度。将来，即使世界经济完全复苏，原有模式的维持几乎已不可能。
惠达从2009年开始实行向国内市场倾斜的策略。取得明显成效。在总的销售额中，内销所占比例从2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅接近20%。
图为内销在惠达销售额中所占比例的变化
第二次转型：从卫浴企业到综合家居企业
惠达所处的陶瓷卫浴行业，属于建筑家居行业产业链的末端，由于进入门槛低，全国从事这个领域生产的企业多达数千家，基本属于供大于求，很多企业陷入价格战无法自拔。因此，仅仅依靠这个产业领域，很难使惠达做大做强。针对这种状况，王彦庆提出，在卫浴陶瓷事业之外，加紧向上游产业链延伸和升级，由卫浴企业向综合家居企业转型。
而2011年初，惠达国际家居园的开业并投产，标志这一转型取得重大进展。该项目总投资6.5亿，一期工程的产能达到：150万件高档水龙头，15万件不锈钢水槽，50万件浴室柜、橱柜。每年可为惠达集团每年带来15亿元的销售收入，是目前亚太地区最大的卫浴家居生产基地。
国际家居园开园运营之后，惠达集团的产品线将涵盖到客厅、厨房、卫生间、卧室等家装的每一个区域，产品也由原来单纯一的陶瓷卫浴和五金向生活家居的各个环节延伸。
图为惠达国际家居园鸟瞰图
第三次转型：从生产企业到综合服务商
惠达很早就意识到，目前以大型建材市场为核心的建材家居销售模式很难持续下去，王彦庆分析说，未来，国家将大力推广住宅产业化，一二线城市将逐步普及精装房；而三四线城市虽然难以一下普及精装房，但鉴于市场规模有限，未来会出现小型的综合家居馆来取代一家一户的建材专卖店。因此，惠达从2009年就开始未雨绸缪，逐渐改变营销模式，从生产企业向逐步向综合家居解决方案服务商过渡。
一方面，是组建宜居中国与住宅产业化联盟，联手相关部品商和和地产商、开发商对接，做住宅产业化的集成服务商，提供卫浴空间和厨房空间的整体解决方案，也就是不进销售产品，同时提供一揽子解决方案与服务。
另一方面，则是向三四级市场实施渠道下沉，以惠达网络商城+惠达家居馆的模式，去占领卫浴家居产品的零售渠道，打造中国的宜家家居。
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