聚焦产品、聚焦用户、聚焦需求，确定目标后制定实施细则，以产品为基础向市场拓展，满足用户需求解决痛点创造价值，河北分公司的运营成绩带给我们的启示是，在自己擅长的领域把市场缝隙填满，市场所带来的回报也会有足够耀眼的成绩。

你之前和石井有合作，中间有段时间出现了断层，后来又调整了重心，重新开始做石井，这个过程带给你哪些启发？

孟维强：是的，我们很早就和石井有合作，当时每年的销售也就几百万，所以就做了其它的品类，从2017年开始我们又重点做石井品牌。重点做石井品牌后，在2018年开始专卖角建设，效果非常不错。重新调整了经营思路后，市场带给我们的回报也非常明显，客户也对我们的信心更足了，这些正向的反馈又带给我很大的信心和决心。以专卖角的开展来说，我们应该是石井品牌分公司最早开始这一模式。

河北分公司是最早开始做专卖角的区域，这种模式其实是终端品牌化建设的过程，不仅是对分销渠道建立，也同时是对分公司运营提出了更高的要求，你怎么看这个过程？

孟维强：确实是这样。在向分销商或五金店开展专卖角建设时，这也对我们自身提出了更高的要求，怎么说服第一批用户、怎么让他们赚到钱、怎么解决他们遇到的问题，这些都是我们需要考虑到并做到。通过专卖角的建设，如邢台、衡水等区域客户，销量都在原有的基础上成倍的增长，这样的结果也反映了我们的市场做法是有效的。对我自己的公司来说，团队组建、人员管理、岗位考核、薪资体系等都随着专卖角的铺开建立起来，可以说我自己的公司与分销商群体一同壮大。通过现在企业的状况和早期做石井品牌时的对比，感触很深，真是聚焦在哪里，在哪里发力，成绩就会出现在哪里。

介绍下专卖角的具体做法或管理的案例。

孟维强：我把客户分为三个级别，A、B、C三级，三个级别有不同的管理要求，如A级一年至少要做两次路演，每次现场不少于50人，每个到场的瓦工体验工具不少于三种，不对路演活动做销售任务考核，但是对到场人员数量、人群类型、体验产品种类做详细安排，通过这个的管理过程保证石井产品能到达目标用户手中。这样的管理细节是在之前没做专卖角时没有的，而这样的细节过程又决定了产品销量和品牌美誉度。一味的只向分销要销量，而不去教授方法和共同解决问题，这样的市场也很难做大。

专卖角为什么能成功，这种模式解决了铺贴工具销售中哪个关键的环节？

孟维强：体验。举个例子，之前我们时常收到泥瓦工的反馈，说我们的某个产品不好用、不顺手，我们就给他解释，沟通一番后效果仍然一般，但是通过我们开展专卖角后，这种情况就很少了。为什么？工具使用都有窍门，每个人第一次接触时都会不顺手，这也是专业工具需要训练的一个环节，在早期这个关键的环节被忽略，或是没有覆盖到。泥瓦工尝试后不顺手，就无法提高效率，自然我们的销量就差。通过专卖角的覆盖，解决了体验和培训，再加上现场的交流沟通，效果就会显现出来。

专卖角的建设给孟维强很足的信心，目前石井品牌在当地的市场份额只有3%左右，孟维强的目标是要占到30%，这个目标是现有市场的10倍，所需的人员数量、管理架构、运营方式都将有很大的变化，不过值得关注的是，孟维强通过近几年积累的经验，对达成这个目标已有逐步清晰的规划和实施步骤。

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