当下，各企业都非常重视媒体的作用，很多公司都开始以媒体沟通会的形式来进行品牌公关和传播。B公司也在2011年这股开媒体沟通会的跟风中连续举行了两次媒体沟通会，媒体邀请了不少，效果却不甚如意。B公司在总结原因时发现，一方面是各部门负责人认识不到媒体沟通会的作用，都抱着多一事不如少一事的态度，态度消极，现场去与媒体沟通的各部门负责人自然不多。另一方面，企业董事长主观上想通过媒体沟通会来传播企业的一些信息，但在实际的执行中，却发现媒体沟通会与自己的心理预期和想象大相径庭，媒体对其沟通的信息不感兴趣，甚至开始怀疑自己的应变能力和沟通能力。面对此吃力没讨好的窘境，品牌公关负责人压力巨大，因为媒体沟通会后的效果评估更导致一位多年负责媒介方面的人员离职，企业品牌公关传播陷入空前困境……

　　一时间，B公司品牌公关部门所有人员陷入了一场失去工作方向的沉思。

　　是什么原因造成了开了媒体沟通会效果却不好?是策划人员?是媒体?抑或是品牌公关部门根本就没搞明白开媒体沟通会的重点?

　　有人说，媒体发布会不就是沟通会嘛，发布结束就算成功了!从字面的意思理解，发布会指的是单向的发布，而沟通会指的是双向的发布与沟通，这两种差别更导致了从目的、过程、结果的巨大差别。最早的发布会大多数就是单向发布完了就结束，因为在那个信息短缺的时代，有信息发布就是最大的新闻;但在这个信息爆炸的时代，只要信息没有吸引媒体和受众的亮点，注定起不到传播的作用。以前的发布会，参会人员只要照本宣科就行，现在的沟通会，参会人员还需要与媒体沟通，详细解释，这种差别更显示出信息传播变化和受众地位的变化，由此改变的沟通会，注定不再是以企业为中心的单向传播。

　　为什么要开媒体沟通会?

　　开媒体沟通会的目的是什么?从常规的日常品牌公关传播来说，传播的诉求和信息内容与媒体沟通会有着巨大的差别。日常传播无非是品牌一般的常规信息传播，而媒体沟通会是针对如战略、财务、产品发布、危机公关等进行的专场沟通会，其带给企业的公关传播意义较为重大。

　　一些企业看到不少知名企业采取经常性的媒体沟通会的形式，后续的传播效果较为良好，于是跟风式的也采取媒体沟通会的形式期望得到更好的品牌传播效果。B公司的媒体沟通会就是在这种形势下出笼的，但照猫画虎肯定得不到期望的效果。从这点来说，媒体沟通会并不一定适合所有的企业，那种经常性举行媒体沟通会因为没有考虑一些先天性的条件限制，使得盲目举行媒体沟通会的企业丧失信心。

　　从品牌公关传播的目的来说，媒体沟通会是一种传播形式的补充，既不能将企业的品牌公关传播完全依赖于媒体沟通会，也不能完全放弃媒体沟通会这种针对企业某种发展阶段的专场沟通。

　　谁邀请媒体?

　　很多企业由于媒介人员不足，在举行媒体沟通会时就采取了让其所服务的公关公司来代为邀请媒体;也有一些企业由于媒介人员资源强大，就由企业来邀请媒体来参会。到底谁邀请媒体较好?实际上，媒体沟通会参会的媒体才是主体，那既然媒体是主角，所邀请媒体的行业、覆盖的人群、要达到的公关目的也要分门别类，自然是企业由于了解行业、产品等信息，从这个角度来说企业要做好全盘的策划。

　　很多企业在开媒体沟通会时就用了一篇通稿，媒体与企业方参会人员沟通不到位或者媒体没有获得需要的相关信息时，就会套用通稿的信息，但这些信息符合媒体引爆眼球的需要吗?是否符合读者的阅读需求?是否符合政府在一些方面的产业支持或监管政策?于是，造成了开完媒体沟通会后传播效果不佳：如媒体会后发布的文章毫无阅读吸引力、文章转载量不高，没有吸引媒体和消费者眼球的亮点，甚至有些稿件所传达的信息与企业所需要传播的信息完全背道而驰。

　　这些问题都是由于才策划媒体沟通会时所有的准备没有做好而造成的，有些企业的人员连媒体选择都不会，服务的公关公司报什么媒体都可以参加;有些企业倒是圈定了必须参加的媒体，但是由于公关公司的资源不足，造成了媒体邀请任务完成达不到100%，就采取了浑水摸鱼的形式要么替换，要么邀请的媒体跟本次媒体沟通会毫无瓜葛，最后的传播效果可想而知。B公司在媒体沟通会就是因为没有提前考虑这些点，造成最后传播效果的难堪。

　　从以上问题来看，媒体沟通会最好由企业把控，公关公司配合;详细调查哪些媒体更适合本次媒体沟通会?哪些媒体写的文章传播量大?哪些媒体在内容方面的信息更能容易把控?这样，不管是谁邀请媒体最后获得的传播效果也就更容易控制和预估。

　　媒体邀请任务完成了，面对企业那么多头头脑脑，谁参加合适?

　　谁参会?

　　媒体沟通会的主角是媒体，那配角必不可少，犹如同相声中的捧哏角色，如果没有捧哏配合?那逗哏如何能够出色的展示给观众?企业——媒体——受众这个传播链条的重点肯定是媒体，但每个媒体的属性不同、面向的人群也不太一致，这样造成了媒体的需求点又不相同。有些媒体希望以战略方面的内容吸引受众，有些媒体希望以财务方面的信息吸引受众，有些媒体又侧重于以技术类、产品类的内容吸引受众，从这个角度来说，参会面对媒体沟通的人员必定是了解企业的战略、技术、产品、市场财务等负责人员。

　　B企业在举行媒体沟通会时，邀请的人员以企业的高层为主，那高层可能在战略、市场、财务方面能够详细阐明，那技术方面的信息，产品方面的信息未必能够全面了解，这样导致出现了所传达出企业的战略和具体的产品不能落地，媒体传播出去的文章都是空而大的战略，到具体实施的战略产品或执行就出现了不能对接的情况。B企业举行媒体沟通会还有一个重要问题就是，单纯的让一个技术人员或产品人员与媒体沟通，所传达的信息一点也不是媒体需求的信息，要么晦涩难懂，要么与媒体所问的答非所问，这种错位更为后续的效果埋下了失败的伏笔。

　　如何规避开媒体沟通会出现的问题?如何将开媒体沟通会的重点把控的更好?

　　应注意哪些重点?

　　很多企业在为企业的负责人举行了多次专访后，就寄托于媒体沟通会希冀获得更好的传播效果，殊不知媒体专访与媒体沟通会完全不同，对于企业的参与人员有着更高的要求。如B企业举行的媒体专访大都是提前做好问和答，只要企业负责人出面照本宣科就可以，媒体所问的问题和回答基本不会考虑消费者的信息接受问题。是否有消费者能够更清楚的了解企业的战略、技术、产品、市场、财务等信息?是否会有大量的传播转载做到更好的传播效果?专访如果策划的不好基本达不到这些要求。

　　最主要的是，专访一般不会出现回答错位或不能沟通的情况。而媒体沟通会需要参与的企业负责人极强的应变能力和沟通能力，更能深刻的了解企业的战略、技术、产品、市场和财务信息，能够对一些媒体关注的和没有提前准备的问题做出及时的应对和解释、说服。尤其是对于一些财报沟通会、危机公关的专场沟通会更需要参与企业负责人极强的信息掌控和沟通能力。B公司在这方面的媒体沟通会一般是有董事长参加，其对于战略、财务等信息把控还比较擅长，但对于具体的产品、目前竞争的状态、市场策略等信息把控能力较弱，造成了参与媒体的沟通得不到正确的回应，导致媒体参与度越来越差。从这个角度说，参与媒体沟通会的企业负责人需要极强的个人品牌魅力，既需要全面的了解各方面的信息，又能及时回应媒体的问题，把握好媒体眼球传播所需要的信息，形成与媒体的互动，最终得到可控的传播效果。

　　媒体选择、参与人员的选择、面对不同媒体的通稿策划、时间点的选择与主要传播形式的配合、参与决策人的个人领导魅力等是开媒体沟通会应该注意的重点。这些重点一方面需要与企业的日常传播手段相配合，另一方面针对一些需要专场媒体沟通会又必须做好及时的准备。如同危机公关体系的建立一样，媒体沟通会在企业出现危机时是力挽狂澜和化解危机的及时雨，但如果是为了流于形式，忽略了一些问题的根本，那媒体沟通会将会给企业造成更大的危机。

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