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解读:家电市场在“抢” 橱柜市场在“养”

https://m.biud.com.cn 2012年02月22日10:52 家居装修知识网  

  家电市场在“抢”,橱柜市场在“养”。这是笔者两年以前提出来的观点。现在看来,仍不过时。这次一路走来看过的市场,比如西安、沈阳、济南,都是地区中心城市,房地产发展简直是突飞猛进。但奇怪的是橱柜、衣柜市场的竞争较之家电绝对是“小儿科”的水平,大量地产品牌或杂牌还活得非常滋润。橱柜衣柜市场的确还在导入期或成长期。相比而言,整体衣柜的市场成熟度更落后于整体橱柜3-5年。

  事实上,至少在专业品牌企业层面,大家对这一点的认识还是很透彻的。上周参加一家南方知名橱柜企业的营销战略研讨,和品牌代理公司、企业的老板及高层开了近四个小时的脑力风暴会。虽然大家对橱柜市场营销的观点各有不同,但对其卖方市场、成长期市场的属性基本上是没有异议的,只是在怎么“养”的方式方法上需要找到各自不同的策略而已。

  家电与橱柜市场的本质区别源于这两个行业发展阶段的不同、目标消费群体的差异。但市场成熟度远落后于家电的橱柜(含衣柜)行业却代表了产业发展的新领域,其市场规模一点不会比家电小,同时营销的复杂程度只会更高。所以,家电品牌做橱柜,绝对不是嫁接一下已然成熟的营销套路就成,转型才是真正的出路。这就好比网络媒体,电视、报纸固然代表了传统的主流,但其运作的方式肯定不能直接嫁接到网络,网络媒体有其自身的营运模式和发展规律。

  先谈谈销售管理如何转型。

  家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等,品牌企业都有相对成熟的流程或套路。而进入橱柜行业的往往还都是品牌家电企业,自然家电的一套模式被原封不动地移植到橱柜行业。初看起来,这应该是资源的无缝对接,非常不错,但你仔细分析,问题多多。下面重点谈谈业绩指标管理。

  家电行业的业务人员主要行使管理的职责,包括业绩指标管理、市场管理、促销管理、经销商管理等等,业务人员就是厂家伸出去的一只手,绝对执行总部的政策和方案,强调的是执行能力。家电业务人员惯常的语言是:“你这个月指标完成得怎样”而橱柜行业的业务人员干的大多是市场支持的活,强调的是发现问题及整合资源的能力。橱柜行业的业务人员往往会问:“店面怎么还没有调”“还不派人到总部去培训”等等。

  显然,他们一个关注的是结果,一个关注的是过程。他们都没有错。差别在于这两个行业的市场发展阶段不同,运作模式不同。其实这两个行业的从业人员在个性与素质要求方面还真是不太一样。笔者接触的家电和橱柜企业不在少数。说个笑话,如果突然想起某个很久没联系的家电业务人员,脑海里往往看到的是“狼一样瞪着的眼睛”!而回忆橱柜企业的某些同事,立马一批文质彬彬、甚至慢条斯理的“书生”影像就出现在脑际,这里面甚至包括一些老板和高管。

  对橱柜行业的业务人员来说,考核的指标应以过程指标为主,比如店面整改、人员培训、全国性活动组织等,业绩指标作为必要的补充。业绩指标的考核办法,宜采用设定底线,超出部分激励的方式,让业务人员将工作重心放在具体的提升措施上来。

  我们大多数橱柜品牌的区域市场还处于开发培育阶段,影响其业绩指标的要素实在太多。一个楼盘是否能开盘,能否找到一个合适的店面,往往就决定了一个中小型市场全年的业绩水平。而这些,又绝对不是一个小小的业务人员就能主导得了的。你如果笼统地考核业务人员的业绩指标,一方面他不知道内外部有多少资源和机会,往往是无所适从,如果指标太高干脆走人,另一方面他会透支市场资源,搞一些“短平快”的动作,将市场折腾得七零八落后再转移阵地。品牌也罢,市场也罢,你永远也“养”不起来。

  橱柜行业每家企业发展的情况并不一样,市场运作的重点自然就会不同。针对市场开发、店面整改、人员培训、公关促销、品牌推广等等,不同阶段企业往往会推出一些战略性的提升措施。这些措施的实施因为有明确的资源,加上对市场机会的充分调研,往往是立竿见影的,既便于考核也容易见效。

  这些道理一说就明白,但问题是家电行业上上下下已经形成了“指标导向”的思维定式。对于考核方式的改变,一般中基层的管理干部甚至想都没有想过这个问题,“指标导向”成为不折不扣的“不能够碰的红线”。其实过程考核也罢,结果考核也罢,都只是销售管理的手段而已,达到目标就行。如果橱柜行业发展起来,未来5-10年以后,整体行业的从业人员专业化水平提升,加上制造环节的专业化分工形成,橱柜行业的考核自然还是可以从过程考核过渡到结果考核上来。但目前的市场阶段肯定是不太合理。

  销售管理方式的转型是行业本身的规律所致。当然,每个企业、甚至每个人,你要改变固有的一套习惯,肯定会不适应。难度是客观存在的,但再难也不能脱离市场的实际。事实上,这种转型说难也不难,关键是分管橱柜业务的最高决策者本身的思维能力和方式,思维不改变要实现转型那就很难。

  要实现这种转型,前提是家电与橱柜的营销管理团队要完全分开,在组织层面就切断这两种不同思维方式的相互干扰。事实上,大多数家电、地板等跨界橱柜的品牌要么是同一拨人在管理两个不同类别的市场,要么就是派一个熟悉家电营销的人去管理橱柜业务,这也许就是我们很多家电品牌做橱柜失败的根源之一吧。

  橱柜业务最好是独立的事业部运作,目前阶段,甚至用不同的品牌来运作也是很划算的。毕竟,橱柜市场的竞争还没有上升到品牌竞争的阶段,家电的品牌影响力嫁接到消费者层面还有一条漫长的路要走。在这方面,方太橱柜算是一个典型的例子。他们现在的橱柜产业不但是一个独立的事业部运作,连品牌名称也重新取了一个名字叫“柏橱”,方太仅仅作为背书品牌。看来,经过近十年的摸索,他们终于号准了橱柜市场运作的“命脉”。

  至于营销支持与服务体系、经销商选择、产品开发、市场推广等方面如何转型,我们下次再谈。【刘学旦】

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