在当今的地板行业，多元化经营在众多地板企业中是一个非常流行的发展思路，多元化经营运作得当确实能给企业带来的一系列好处，如增加赢利点，分散经营风险，抵御行业低迷，但是，并不是所有地板企业都适合多元化战略，而且多元化经营模式往往容易衍生一些矛盾。

多元化经营与核心竞争能力的矛盾

地板企业在推进多元化战略时，企业在一定程度上必须放弃部分原有业务的基础上从事相对陌生的业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。

在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。

因此，地板企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

多元化经营与公司业绩的矛盾

多元化经营作为公司的一种主动行为，对公司业绩的影响主要体现在三方面：公司市场价值、业务增长率和利润率的影响。

大量的实证研究得出几个较为一致的结论：第一，多元化经营有损公司的市场价值，存在所谓的“多元化折扣”;第二，多元化经营促进了公司业务的增长;第三，多元化经营降低了公司的利润率，却起到稳定公司利润率的作用。

中国地板企业多元化经营方式仍处于的早期发展阶段，以及它的一些特点：第一，同一类产业或行业的公司多元化经营程度具有较强的相似性;第二，利润率较低的行业中公司多元化经营程度较高;第三，股权结构较集中的公司多元化经营程度较高;第四，公司多元化经营具有持续性。 第四章运用比较分析法、相关性分析法和多元线性回归分析法，分析多元化经营对公司Tobin’s值、净资产收益率、净资产收益率稳定性和业务增长率的影响，以及分析了公司业务增长率与净资产收益率之间的关系。实证表明：多元化经营对公司Tobin’s值、净资产收益率、净资产收益率稳定性和业务增长率的影响都不显著;公司的业务增长率与净资产收益呈显著的正相关，并没有出现两者之间的替代关系。

多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构(直线职能制)、H型组织结构(控股公司制)和M型组织结构(事业部制)三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能(如制造、销售等)划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言;财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

从上述分析可以得出以下几点经验与教训：

1、地板企业的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

当然，对于多元化经营，地板企业要量力而行，对于自己不熟悉的行业需要谨慎对待。这是所有多元化发展的企业必须面对的问题，因此，企业在进行多元化发展的同时，必须弄清自身定位，切记盲目扩张，提倡多元发发展，专业化经营，在所涉足的领域中打造一支专业化的队伍，才能在多元化发展之路上越走越好。

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