头脑风暴法是一种最为常用的激发群体创造力的方法。这种方法快速、简朴而且有效。然而，很多组织却在头脑风暴法上屡屡受挫，以至于最后放弃运用它。于是他们说，头脑风暴法已经过时了，而且不再有效。但现实上人们受挫的真正原因乃是，他们没有恰当的运用头脑风暴的方法。一次奏效的头脑风暴是有趣而布满活力的。它能够产生很多好的想法。但较差的头脑风暴却令人受挫，消磨动力。
下面列举几种简朴却足以毁掉一次头脑风暴的情况。
没有明白的目标如果一次头脑风暴的意图是模糊不清的，就会导致逡巡不前以至失去方向。所以肯定要建立明白的目标。一次头脑风暴的目的是，为了达到一个详细特定的目标，而产生很多有创意的想法。最好的方法是，把这个目标设定成一个问题。模糊的目标是无用的。“我们如何能做得更好？”就没有“我们如何在下面的一年内将销售量翻倍？”要好。然而，问题中的数字也不应当过细，否则会使头脑风暴受到局限，减少更多的可能性。像“我们如何通过利用现有渠道和当前的产品设置，使销售量翻倍？”这样的问题，也许就过于限制了。一旦这样的一个问题得到一致的同意，就将它写下来，以便所有人都能明白的看到。
同时，也应当为这个目标设定需要多少创意，以及要花多少工夫。比如，“我们打算在下面的20分钟里，想出60个创意。然后我们将他们筛选至4到5个最好的创意。”
参与者的背景太过相近如果每个人都来自同一个部门，就极易陷入一种“群体思考”之中，从而大大的禁锢创造力。因此要当心的选择参与者。参与者的数量控制在6到12人为宜。太少的人数会使头脑风暴的素材不够丰富。而太多的人又难以控制，限制了个人的发挥。在整个头脑风暴小组中还应引入一些其他领域以至与讨论的话题无关的旁观者——这些人常会提出不同角度的看法，以及奇异的创意。不同背景的参与者组成的讨论，效果是最好的。这些人可以涵盖不同的年龄层次、男性和女性、经验丰富的老手或者新人，等等。
使老板成为讨论的推动者要当心在团队中表现的独断专行的老板，他们可能会限制或固定住讨论的内容。如果这样的老板在场，那么最好找一名能够胜任推动者的独立人士——他要能够激励大家积极的思考，并防止某一个人主导了全局。对头脑风暴而言，最差的一种情形是，部门经理既主持会议，同时又做记录员和证明人。
答应过早的评判头脑风暴最重要的原则是——将评判推后。为了鼓励大量不同凡响的好想法出现，确保没有人对任一想法提出批评、负面的评价或任何的评判，是特别重要的。参与者说出的任何一个想法，无论显得多么愚蠢，都要记录下来。在产生想法阶段不进行评判的原则极为重要，因而需要严格的加以执行。有个好方法是用水枪惩罚提出评判的人。
满意于为数不多的想法不要刚得到几个想法，就开始分析。数量才最重要。想法的数量越多越好。在一切活动当中，头脑风暴是为数不多的数量能够改善质量的活动。想想达尔文式处理过程。各不相同的想法产生的越多，其中一些最终被选中的可能性就越大。你需要很多的精力和各种声响，才能得到大量特别的想法。完全无法运用的疯狂想法往往起到跳板的作用，引领我们想出可以被采用的新颖卓绝的方案。因此，要保持源源不断的疯狂想法——你需要吻过很多很多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！
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