忙碌的周一网络超女，分管招标与采购的经理却从容地坐在电脑前，只是偶尔会移动桌子上的鼠标，快速的浏览眼前的页面，眼睛里闪过一缕亮光。走近一看，才发现，经理正在进行紧张的招标工作，但是从他的神情几乎看不出任何紧张的痕迹。

　　“像我一样从东奔西跑中脱离出来的人不在少数，不是因为晋升，而是因为我们采用了网上招标方法。”经理满足的感慨，“自从长虹采用信息化管理模式，我们只需通过网上招标静看几家竞标单位激烈竞争，就能在全球范围内选择合作伙伴、原材料，轻而易举就能淘汰掉那些差强人意的资源。”

　　信息化建设让长虹采购部从容应对全球供给市场的变化，在全球范围内配置资源，不仅物美价廉，且流程清晰规范。有专家说过home.focus.cn，“21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率。”长虹在行业内率先进行信息化升级，投入超过一个亿，足见其希望通过信息化管理向国际大企业的科学管理靠近的决心。

　　受益于信息化建设的远不止采购部，如今长虹建立的ERP（信息管理）覆盖了采购、销售、财务、生产制造、服务等众多领域，尤其是长虹的财务管理，在系统上真正实现了对下属公司财务、销售的全程监控。每天销售的数额、规格、应收账款、已收账款在ERP系统的监控之下，一目了然，信息化建设的实施等于使长虹多了一双“千里眼”，既节约资源、提升工作效率又大大降低财务风险。

　　借由全公司推动信息化管理这一顺风车，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式搜狗，子公司的日常财务结算完全被纳入，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。对供应商、采购商等外部财务往来亦是如此，财务部门变成了一个对内对外的服务部门。

　　对内，长虹成立内部银行——集团结算中心。通过将子公司账户与股份公司账户合成，自动归集子公司资金，打通不同法人主体之间的资金往来，实现了集团内人民币资金统筹经营，平稳公司资金流，提高资金收益。现在，泛虹系子公司在生产经营中需要筹集资金，不必再去银行贷款，可以直接通过集团拆借资金，省去了繁琐的担保抵押手续。此举不仅为集团公司提供了利润源，也为子公司的发展提供了便利。

　　对外home.focus.cn，长虹可以自主管理外汇资金，外汇资金可在集团内部融通。长虹获得国家外汇管理局批准，成为全国第四家获得“外汇资金集中运营管理”资格的企业。同时，外管局还批准了长虹集团2亿美元的境外放款账户循环额度，并允许其境外放款所需外汇可以用人民币购汇安排，彻底解决了长虹海外投资等业务的外汇资金需求问题。据测算，对外汇资金进行集中运营管理后，每年至少可以降低财务成本1000多万元人民币，极大地提高了长虹的经济效益。

　　长虹的信息化建设建立起一种公开、透明的“游戏规则”，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。可以看出，企业的信息化是一项系统工程，这绝不仅仅是用计算机处理数据那么简单home.focus.cn，而是将企业和市场紧紧联系在一起，变成了一个整体的系统，这不仅打破了企业内部部门与部门之间的“墙”，也打破了企业与市场之间的墙，真正实现了扁平化管理。

　　“根据我们的统计，仅2005年，长虹通过实施网上招标和战略采购，全年降本就超过了7000万元。”说到长虹信息化管理取得的成就，任经理眉飞色舞，“围绕信息化管理，我们长虹采购部和各部门将携手，发挥协同优势，增加工作透明度和稳定性，利用现有信息化建设成果深化企业管理改革。”

　　信息化建设带给长虹的不仅是经济效益方面的收获，还促使长虹在管理方面更加科学化、系统化。依托信息化建设，长虹采用国际上最先进的财务管控模式，大大解放了财务管理人员，专业用工层次更加清晰、简化了财务管理人员队伍。根据此项改革，长虹获得了国家创新管理一等奖，将此先进模式大为推广。

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