创建一个知名品牌是项艰巨的工程，代价高昂，但毁掉一个品牌就在一念之间。我们遗憾地看到，近几年中国企业有相当多的传统老字号品牌，毁于一旦或趋于消亡。
曾经耳熟能详的“凤凰牌自行车”，在1986年前后，凤凰开始了以扩张为主要方式的经营，与其展开激烈的竞争，挤占其市场份额。而当凤凰国内的市场占有率持续下滑之时，公司却将主要精力放在国外市场，加之反倾销的重大打击，内忧外患，于是一个声名显赫的民族品牌就这样被湮没在历史浪潮中。
忆：橱柜界的“凤凰自行车”
家居业中，这种现象并不鲜见，很多老字号品牌曾经风靡一时，现在都如过气明星，青春已逝，风韵无存。笔者在此不由想起橱柜品牌“雅迪尔”，这个在九十年代橱柜的出道时期叱咤风云的橱柜元老品牌现在也只能自叹：“故国不堪回首月明中”了。早在其成立之初，橱柜行业发展也仅是懵懂期，一切都在摸索之中，没有所谓的市场规律，也没有所谓的激烈竞争，寥寥无几的橱柜品牌成全了当时的卖方市场。而在这样环境下，雅迪尔的双品牌运作模式更是奠定了其在本土市场中的“一枝独秀”地位。
由于本土市场发展较为红火，雅迪尔将目光投向全国，以加盟方式疾速扩张，在全国寻找代理商，另一方面，总经理崔寿官又将自己的“豪迈”系列引入建材超市，(雅迪尔旗下有两个品牌，其中“豪迈”系列定位中低端)，于是问题随之而来，超市里产品经常进行捆绑促销，导致产品售价低于代理商零售价，代理商利益受挫，因此，雅迪尔逐渐被列进了代理商的“黑名单”。然而，雅迪尔并未采取有效措施制止，索性将渠道锁定于建材超市，然而后者表现不太给力，拖欠货款，雅迪尔流动资金受到严重影响，陷入无钱发工资、无钱买材料的境地。一怒之下，雅迪尔将超市方告上了法庭，愤怒追讨其拖欠的563万元货款和1200余万元不合理扣款。这场纠纷甚嚣尘上之后，最终虽以和解的方式落下了帷幕，但不得不说是两败俱伤。
回顾这段往事，除了超市方的霸王条款外，企业自身也存在一些问题。雅迪尔虽然标榜双品牌走路，但产品同出于一条生产线，让人不禁觉得“双品牌”更像是一出噱头。倘若完全实行双品牌、双管理，那么对品牌本身的资金实力以及管理能力都提出了更高的要求。业界很多品牌因好高骛远，误了“卿卿性命”。
相比于雅迪尔，90年代初期的一些老字号橱柜品牌，如特铭、百龙等企业，一直比较保守，坚持自己的产品定位，虽然在眼下的市场环境中不能再艳压群芳，但是企业内部不至于出现“毒瘤”。
问：“老字号”安复旧时容
目前上海市场上，发展卓越的橱柜企业当数欧派，海尔Haier，BOLONI，金牌，皮阿诺等，遗憾的是，几乎没有上海品牌，对于强劲的外来者的入侵，本土老品牌利器安在?究竟该如何发挥自身优势与之抗衡。
业内人士分析，其实除了保守路线之外，企业更应该有广阔的视野，与时俱进的精神。如果企业还是停留在过去卖方市场的经营理念中，肯定会在市场竞争中处于不利地位，甚至被市场无情地淘汰。与此同时，家居业态的变化随近年来市场需求增加影响，品牌化、专业化程度不断提升的家居业品牌，这就促使行业市场格局出现特征明显的态势变化。
像志邦、金牌橱柜等，都由过去的单一品类销售，逐渐演变成“精品馆”、“家居体验馆”等更易满足消费者需求的市场业态;博洛尼更是摇身一变打出“整体家装解决方案”的旗帜进军完整的服务流水线。
另一方面，企业在销售渠道方面，以中心城市为核心的一级市场中，渠道集中度非常明显，大型商超已经占有大部分市场份额，一般企业都会采用直营的渠道模式；而在以县城和乡镇市场为主的三四级市场，由于受经济水平、消费观念和物流条件等众多因素的制约，渠道变革一时难以影响，那里还是传统分销渠道的天下，所以大部分企业都采用了嫁接各级经销商的分销模式。
同时，他们也不再只做单选题，而是多条腿走路，譬如与开发商合作，大力发展工程渠道，还有专卖店、建材超市、设计师渠道等等。当然，这些举措都关乎企业自身的发展规模和品牌多元化中对于每个子品牌的清晰定位。一位协会人士表示，对于小规模的企业，专注于某类个性化产品不失为一种生存之道。小规模企业如果走大众化路线，必然导致资源分散，削弱核心产品的投入，影响核心产品的质量和创新，进而也分化品牌的影响力。
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