中国大部分中小型地板企业对销售额有极度的偏好，但是许多企业销售额做到一定程度的时候，会突然发现这样一个困难――企业的业绩停滞不前了。这时因为企业的经营出现了瓶颈。所以，这个时候如何去理解销售额，如何去关注好销售额，显得至关重要。实际上地板企业的销售额必须是适度的。如果超过一定规模，一定是牺牲企业其他资源。不是所有的企业都适合做大的，你可以发现很多企业都是倒在奔跑的路上。

　　这是个非常现实的问题，这跟很多地板企业的老板是业务出身有一定关系。很多地板企业的老板在创业初期，都是靠自己亲自跑业务，然后一步步地慢慢把企业带大的，因此他们很重视业务。但是，问题就在于，当始终用业务的手段来拉伸企业成长的话，利润就会被慢慢稀释，过度的营销，从而使得这个企业出现灾难。

　　中国有很多行业、企业，就是被过度营销给打垮了。比如说中国的空调企业，你可以发现，以前风靡一时的空调家电企业，进行了广告大战、价格大战、促销大战。当时，很多牌子都名噪一时，但现在回头来看，当年最关注销售的，关注业绩的，虽然曾经辉煌一时，但现在这些企业都没有了。中国空调三巨头美的、格力和海尔，这三家企业当初都是最关注产品的，最关注技术的，他们活下来了，而这就是现实的状态。所以，当年中国的家电企业过度的营销，使得部分企业毁掉了。

　　现在中国地板中小企业同质化严重，一旦一些大的地板企业拿起知识产权保护的大旗的话，很多的地板中小企业都会垮的。这样看来，企业花精力去研发，才是正道。所以，地板企业不要盲目的扩张，而是把扩张的钱用到产品的研发和升级上，在稳定的基础上再求发展。

　　对地板企业来说，融资是把双刃剑，部分地板企业通过各种途径融来资，扩大业务规模，意欲抢占更大市场份额。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，很多投资的项目多数都以失败而告终，甚至是由此引发大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。地板企业急速扩张，利弊共存。做好扩张控制至关重要。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。

　　地板企业扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为地板企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容――业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。

　　如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。

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