“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”
美国股神巴菲特的这句名言，嘲讽了中国制造业，在每一次经济狂潮消退的时候，因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它冷酷无情地揭开了中国企业的致命伤——低效和浪费。
随着中国信息时代的来临，中国企业家们开始意识到生产管理的重要性，如电子工业领域的深圳富士康、通信技术领域的华为都因拥有一套完善的精益制造管理体系而成为其所属领域的佼佼者。而在鲜有人进行精益化改造的家具行业，伟安家具大胆地迈开了精益制造的步伐，并逐渐形成企业所特有的精益文化，追寻着它的足迹，或许我们能感受到中国家具业制造体系变革的来临。
伟安家具企业有限公司，坐落在因华为、万科、富士康而闻名于世的深圳布吉坂田制造基地，低调的行事作风，使其浸泡在中国浩瀚的家具品牌长廊里，但旗下品牌“新干线”却立时唤起了人们对彩色梦想追逐的记忆。
如中国很多家具企业一样，伟安也是从OEM开始发家，但在进入21世纪，当其他家具企业还在沉迷于拓展海外业务的时候，伟安家具企业有限公司总经理张呈峰已经嗅出了异变的气味，他开始将伟安的主要精力转移到国内市场，并以家具品牌新干线“小马天地”在中国儿童彩色家具领域一炮打响。待国内市场发展较为稳定后，张呈峰先生意识到粗放式经营管理必将影响到企业进一步发展壮大，因此，伟安的精益化改造征程开始了，同时也是伟安精益文化沉积的开始。
伟安的精益制造
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业振聋发聩的警言。30年后的今天，中国企业由于盲目地学习与照搬丰田精益生产管理模式，反而使自己陷入困境的局面同样需要警醒。
“伟安的精益制造不同于丰田，也不同于富士康，因为我们是不同的行业，生产的产品不同，所处的市场竞争环境也不同。”当记者用丰田、富士康的精益制造去理解伟安的时候，张呈峰用这句话表明了伟安的精益制造有其自身的特点。
经过十几年的发展，市场在不断地成熟，竞争也越为激烈。张呈峰先生意识到家具企业外部环境线性变化的年代正在逐渐远去，原有的赚钱之道很可能突然会变成危及企业生存的经营方式。因此，伟安要在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键，就必须成为一个精益的制造业企业，具备低成本，高质量、快速响应的特点。
2005年初，伟安正式将现代化管理技术ERP引入企业的管理系统中，但是，企业信息化并不能一蹴而就，短板理论让我们看到公司发展需要有多个木板，其中包括管理、服务、产品等等。“当公司引进了新的管理机制，你会发现很多问题就出现了，这就是短板理论，所以你必须逐一解决问题，将这些短板补长，公司才能正常运转。” 张呈峰告诉记者，伟安选择了在企业内部进行精益制造改革。
在信息化技术的支持下，伟安实现了精益自动化改造，通过均衡化、小批量拉动、布局和人员的多技能等方式，使整个生产运作和物流小批量流动起来，并通过动态精益引擎LEA保证这种流动更流畅、流动中的浪费更小，数据更容易被追踪、积累，使现场的透明度更高。同时对生产环节中的人工操作也进一步精益化，其中包括生产线规划、现场5S、质量完善、关键指标跟踪等。
除此之外，伟安并没有将精益制造局限于生产管理上，而是根据自身情况将这种精益思想应用于产品设计、团队建设和品牌管理等诸多方面，逐渐渗透于伟安的企业文化中。
精益文化的核心——细节创新
“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”这是海尔集团总裁张瑞敏在谈海尔创新时说的一句话。
一个小小的生产流程的调整，可能带来的就是提高效率、降低成本，一条禁止跨入的简单红线，却对工人的行为规范产生了有效的约束，一个设计多加一些人性化细节就获得了市场不小反响，伟安正是通过这些点点滴滴的细节创新，营造出富有自身特色的精益文化。
“细分市场，精耕细作”，这一放之四海皆准的企业营销理念，却逐渐被日益浮躁和急功近利的中国企业所遗忘。
市场决胜于终端，特别是以流行设计为生命的彩色家具市场，更是需要对直接消费者的需求信息迅速把握，才能走在市场的前面。因此，尽管行业里盛行直接引进国外领先潮流的家具设计，但张呈峰却坚持打造一支国内领先的设计队伍，不但要拥有国际潮流的先进设计理念，更重要的是对国内市场，对中国消费者的需求心理了若指掌。
为了将市场不断细分，为了让伟安旗下的新干线、玛莎等品牌不断有新鲜血液补充，伟安将设计队伍也进行了专业化的分工，根据不同品牌、不同系列产品将设计团队细分为新干线一代、二代、三代等。同时，为了满足消费者在家具色彩上的多种选择要求，伟安对每一系列产品都储备了多种色系，虽然这样做可能增加了产品设计和仓储成本，但却保持了品牌的竞争力持续增长。
当文化成为习惯
文化是一种凝聚力，也是企业持续发展的生命力。
文化的最原始状态可能只是一个领域的管理者有意识无意识地为了规范人们的行为而设立的准则，但经过时间的沉积或是人们有意识的强化，这些准则逐渐成为人们的一种习惯，此时的习惯便生成为文化了。
将精益思想植入于每一个伟安人的生活习惯中，伟安的精益文化才得以延续。
当记者结束完采访离开伟安的时候，办公楼前众多员工排队站立的身影引起了我的好奇，伟安家具品牌经理江德辉告诉记者，这是伟安日常的一项活动，每周一次的军训，公司从高层领导到基层员工都必须参加。除此之外，小到例会发言，大到全员培训，伟安都设定了一套详尽准则，目的是培养员工的创新、团结精神，调动员工的积极性，增强公司团队的凝聚力。
在一个企业文化形成过程中，公司领导者的个人魅力无疑成了最好的助推剂。在伟安大大小小的活动中，张呈峰总是尽可能地参与其中，以身作则，甚至成为公司创新精神的坐标原点。据了解，2006年，伟安将把企业的精益文化外延到经销商团队建设，除定期邀请业内专家对全国各地经销商进行导购定位、销售技巧、卖场环境、产品材料等方面的培训，还将品牌服务战略定为今年经销商建设的重点项目。
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上世纪90年代，一种服务于制造业的高效率、低成本、快速响应市场需求的生产制造模式被美国麻省理工学院提出，而这种生产模式早在上世纪50年代就被应用于日本丰田汽车公司的生产车间，并使其实现了以最小的投入换取最大的产出，一举成为国际顶级企业，这就是“精益制造”。
在中国已成为世界的“制造工厂”的今天，进一步优化生产管理，获得综合效益的持续增长是国内众多制造型企业开始迫切需求的改革创新。因此，精益制造生产管理模式被广泛引进到国内各个行业，经过时间与空间的转变，精益制造已突破了传统的生产制造模式，被人们提炼成一种精益思想，应用于企业管理的各个层面。精益企业自动化（Lean Enterprise Automization，LEA）、动态精益引擎等正成为改变企业竞争格局的新动力。
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