涂料行业进入新常态已是不争的事实，我们应该如何适应新常态呢？面对“新常态”，涂料行业惟有“保持战略上的平常心态”，才有可能战胜经济增长放缓、消化产能过剩、内生动力不足等困难。相关文章阅读>>>>

　　新常态肯定会进一步引发行业洗牌的加速。已经跨上10亿元台阶或接近10亿边缘的20多家涂料企业，是在未来兼并联合、收购整合的竞争环境中最有可能存活下来的品牌。既然已经具备了做全国性强势品牌的基础，就应该在渠道布局方面更上一层楼，在加强自强强势渠道的同时，向其它趋势渠道和主流渠道渗透和进军。原来只是在二三线市场比较强势的本土品牌，能否在一线城市通过试点和创新营销、服务营销等方式，从包括华润在内的三大外资品牌口中夺食，以缩小与一线品牌的差距或跻身一线品牌之列呢？美涂士在长沙市场的崛起就是一个很好的范例。但不妨先试问一下自己，是否也有美涂士抢占长沙市场般大投入的勇气和魄力？原先只依靠经销商做常规渠道的品牌，在装饰公司越来越成为主流的今天，在楼市疲软精品房装修成为潮流的今天，能不能向装饰公司渠道和工程渠道渗透，如何渗透才能在新常态下依然有持续增长的活力呢，都是需要思考的问题。
智库观察：涂料企业如何适应新常态？(图片来源自网络)

　　此外，对于已经具备相当规模的品牌来说，相互联姻，相濡以沫，共同做大做强也是应对新常态的一个方向。在全球兼并收购的大浪潮下，如果我们出于个人感情或性格原因，不愿意像华润一样下沦为任外资宰割的阶下囚，不愿意像昔日的博丽、今日的秀珀和长春藤一样成为立邦的附庸，但自己又没有其它办法与大势抗衡的情况下，我们能不能与脾气相投、又知根知底的本土品牌寻求联合、喜结良缘呢？特别是一些本身渠道冲突不大的品牌之间，联合做大、联手抗敌方为上计。比如家具漆品牌，客户不一样，渠道也不尽相同，联合更能形成1+1>2的效果，所谓“一根筷子容易折，十根筷子折不断”就是这个道理。如果我们还是抱着“宁为鸡头，勿为牛后”的落后思想，抱残守缺，可能就会错过与心仪品牌合作的最佳时机，品牌价值最终不增反降，企业最终可能会被带向平淡的消亡而无力自拔。在第一代涂料人年事已高退休在即，或沉迷于过去的成功经验而不敢面对改革和创新的阵痛之时，而创业者的子女尚未成人或经验不足，抑或是没有从事涂料生意的兴趣之时，考虑与其它志同道合的品牌联姻正当其时。而民族品牌间的相互联姻，也有利于缩短中国从涂料大国变成涂料强国的进程。

　　对于那些三五个亿到10个亿之间的二三线品牌，面对新常态，如何寻找和强化自己的竞争优势呢？做专或是一条可行的生存之道。惟有做专，才能做强，在细分渠道才有可能形成相当大的影响力和号召力，品牌的生存能力和品牌价值才会越来越强。退一万步讲，如果将来不得不易手他人，在被兼并收购的过程中，也才有漫天要价的资本。

　　去年底，立邦以2.45亿元的价格成功竞购秀珀57%的股份，取得对秀珀的控股权，只缘于秀珀在地坪漆领域绝对的竞争力，其实，对于年销售额只有2亿元多元的秀珀来说，这个价位已相当不错。如果当初不涉足防水及家装产品，全力经营地坪漆第一品牌的既有优势，或者早已有四五亿元的销售规模，也不至于沦为被收购的对象，即便收购乃为大势所趋，至少也可以卖一个更好的价钱。而想想我们自己，是否有德高、科顺之于防水，维新之于客车漆，雅图之于真石漆，亚士之于工程漆，晨阳之于水性漆，青竹之于硝基漆，长润之于UV漆，汇龙之于木门漆，兰舍之于硅藻泥漆，或者昔日的振邦之于氟碳漆般的竞争优势呢？如果优势尚不太明显，又该如何去定位和发展，都是我们亟待思考的话题。

　　对于那些仅有几千万元或一两个亿的涂料品牌来说，在新常态下，定位将自己的品牌做成区域强势品牌或是一条生存之道。如果本身能力和财力相形见绌，就想老虎吃天，进军全国市场，无异于以卵击石。摊子铺得越大，需要的销售人员就越多，管理的难度就越大。何不收缩战线，在自己相对强势和有一定地域优势的区域做一方霸主呢？像南京的天祥，虽然在全国市场名气不大，但在南京市场却一枝独秀，两大外资品牌要想跻身南京市场，也是强龙压不过地头蛇，最终只能惨淡经营。天祥虽然只守住了一方区域，却可以轻松做一两个亿而游刃有余，何乐而不为？只有将拳头收回来，握紧了，打出去才更有力气。

　　当然，应对新常态的方法肯定还有很多，在些就不在一一赘述。总之，面对新常态，惟有全面提升企业经营水平、拓展新的发展思路、创建新的竞争优势才是出路。如果能跟得上时代步伐，能发扬敢为人先的创新精神，或能在保证生存的前提下有一些做大做强的希望。

作者简介：天马，在国内知名涂料企业工作十二年，有着丰富的行业经验，对业内热门事件有敏锐的观察力和行云流水般的点评功底。

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