1.1平台格局
以阿里系为例，淘宝集市家居零售部分约从2010年开始进入飞速增长期，天猫家居类目也是从这段时间开始正规运作。同期淘宝网有部分线下传统行业经验丰富的牛人加入(多数在之后2-3年离开，返回传统行业从事互联网相关工作)。在这个阶段我的小团队把淘宝后台类目从家装主材、家具、家纺家饰变成了10个后台一级类目，叶子类目数量从700多个变成2100多个。是垂直B2C行业里对商品线规划最为完整的一部分。基本覆盖了家居行业所需要的分类和关键的属性。在这些后台一级类目中，有一个是服务商品类目。涵盖装修设计、施工、监理、配送安装等业务的发布和销售。这也是大型垂直B2C平台中最早有的家装服务类产品销售，虽然没有多少成交，但是积累了商户，为未来的服务体系奠定了基础。
2010至2013年淘宝网这个行业由一年20多亿成交，增长至13年350亿左右。行业活跃卖家由几万增长至几十万，超过两千万件商品在售，另外也通过第三方建立了基础的家具建材物流配送安装体系，和设计师平台。京东等垂直B2C平台本行业销售额加在一起约为淘宝网+天猫的15%-20%左右。这个数据不含各类团购业务为主的平台，如齐家、一起装修网等公司。这类平台涉及到的建材、家居等商品销售的体量也很庞大，加在一起比阿里系略少。这类平台很多交易额并不从线上支付，公司主要营收也以活动摊位费、广告费等形式体现，所以不做同类对比。
家装家居行业互联网变局
再简单描述一下各类网站的客群分布。阿里系客群分布非常分散，甚至大量来自三四线城市甚至县城农村市场。目前北上广深加在一起的销售也就在10%左右。京东平台北上广加在一起超过40%。各类团购网站业务集中在其有分公司的城市，在这些城市里该类公司市场份额远超过零售B2C平台市场份额。比如齐家网能覆盖上海地区30%以上的装修客户。这也是为什么我认为未来阿里系销售额会滞涨，京东、齐家等平台还有提升空间的原因之一。
1.2 B2C平台做家装家居行业零售存在的问题
家居行业线下零售市场份额总盘接近4万亿。全国规模以上卖场占据的市场份额也有2万亿以上。互联网零售在这个行业的渗透率相当低，远不如服装行业等线上零售业务占15%的市场份额。原因有三：一是行业发展相对服装、图书、3C类商品较晚。二远是该行业大量主材家具商品涉及到定制问题；物流、配送安装服务；装饰公司影响等，目前供应链还是行业制约点之一。三是行业整体信息化程度落后，制约电子商务发展。
淘宝天猫平台，目前制约行业发展的因素有这么几个：
一是淘宝天猫运营策略导致生态圈恶化。家居行业线下市场分散，多数品牌难以形成辐射全国的销售能力。各地最大体量的商品流动机构在各类卖场、专业建材市场等。以品牌-经销商-分销商模式为主。这类经销商有大量业务是工程业务，有些品类甚至零售业务占比只占这类经销商2-3成营业额。在2012年以前，各类卖场中有大量商户在线上开店，经营门店业务同时兼顾线上业务，有些甚至发展到三皇冠-四皇冠级别。这类商家一般人数不多，一半是夫妻店为主。妻子或家里年幼的兄弟姐妹看店的同时照顾一下网店。年线下营业额2,3百万到一千万之间，线上业务几十万。但是在淘宝网流量导向天猫的过程中，在天猫大力扶植传统品牌商旗舰店的过程中，这类分销店铺在春天还没到来之前已经业务萎缩，大量倒闭停业，返回线下业务。笔者2011年拜访的如开关三皇冠店铺、卫浴四皇冠店铺等，现在基本不复存在了。甚至一些排在行业前列的淘品牌店铺也倒闭或者转型做回了品牌方的经销商。本行业店铺星级分布和成交额分布变化，以及这些年各星级的关店情况不方便透露，但目前的生态环境，营业额过于集中在TOP商家手里，真正能够渗透和影响消费者最多的商家营养不良，是对行业发展不利的状态。
二是服务难以落地。家装行业的物流服务已经比几年前有了很大进步。但是由于零担物流对商品包装要求过高以及破损率过高，始终不可能与整车物流对比效率。另平台方组织的家具、建材等的安装服务有很大的替代性。可以很轻易的被装饰公司、物业、品牌商自有的安装体系等替代，加上整体流量的分散性，不可能整合足够的服务订单来达到效率最优的状态。笔者组织过淘宝集市的服务体系和参与了天猫的服务体系建设，清楚的认识到这个问题在未来几年内还会是平台行业制约因素。
三是目前的商家管理问题。平台不涉及到商品直接的进销存，对价格没有任何控制能力。导致大力扶植起来的商家占据流量入口的优势以后倾销高价商品，有些比线下甚至还要贵20%以上。(举个例子，线下经销商100块进货95卖可能还赚钱，因为他们可以贴年终返利、贴税票点、搭售高毛利商品等，同时线上品牌方为了维持价格体系和毛利，要求旗舰店和分销体系标价120卖)。此外天猫的分销体系就是个笑话。只不过是对扶持的品牌进行重复铺货的工具和提升销售的手段罢了。对行业价值链没任何帮助。
四是适合快消品的流量机制不适合耐用消费品。尤其是涉及到本地化服务的耐用消费品。基于全网的漏斗型的流量模型，对一些比如说橱柜、瓷砖、门窗等需要地区服务的商品销售没任何意义，对于卫浴五金、灯具等商家还算合适。借双十一、618等活动也只是对个别品牌倾销进行人为干预，类似嗑药，加剧市场环境恶化。也催生了大量平台工作人员腐败行为，以及恶意刷单行为，有些品牌线上成交的70%以上都是刷单，或者让各经销商进货走账。这类运营手法只适合于几年前的市场环境。在现在还这样做，只能说是平台的运营体系做着垂直B2C运营的工作而已，晚了两个时代。取消平台运营对市场销售的干预行为，也许这个体系自生会做的更好。
五是费用洼地的效应已经没了。在几年前可以认为线上的渠道成本低。但是在目前看来，对于绝大多数商家，这部分成本要高于线下了。不谈经销商，就是新进品牌，你要和一个行业集市二三十万商家，天猫四五千商家进行直接竞争。扣点百分之五点五，广告成本动辄每次点击几块十几块以上，钻展千次展现成本十几块到几十块不等。碰到大活动，广告费用起码翻三番。这也是为什么阿里上市前财报里提到的，毛利率百分之四十五。每天阿里仅仅直通车一项业务的广告费收入就超过2个亿人民币，钻展预计也在一个亿以上。目前很多新进商家渠道成本和广告成本短期内会超过三成。而且更重要的是，消费者是平台的消费者，对品牌方忠诚度很低，品牌方也难以量化这部分业绩是新增业绩，还是线下本来该有的销售，降低了毛利来拉到线上。
六是假货问题。大量潮州陶瓷卫浴、温州开关、各地假冒涂料占据高昂的营业额。甚至品牌方把订单倒给线下经销商的做法也会带来大量假货。以涂料为例，线下经销商进300卖315，但是可以搭配防水涂料、腻子粉等商品获得足够利润。但是进做线上订单的配送发货，没准还会亏钱。此刻不掺假更待何时？消费者向天猫投诉，天猫要消费者出具品牌方认证，品牌方给自己官方旗舰店做假货认证？不可能的。不涉及商品直接的进销存，完全无法把控此类问题。
七是平台的C2BO2O策略都是伪命题。C2B本来是应该建立在行业充分信息化，柔性供应链生产基础上。以经济的生产方式，以信息化提升供应链效率，满足消费者碎片化需求。平台的C2B目前只能做销售部分。集中了消费者一段时间的需求，把多样化变成单一化，把本来是多品牌的销售集中在一个品牌上，然后拉长销售周期，品牌商回归线下的生产模式，就像接了一个大工程一样，集中几条生产线短期内搞定。这不是什么C2B，也没有推动品牌方生产进化，只是封建社会回归原始社会而已。还不如服装的网商商家，在传统行业品牌只能一年四次订货会，几百SKU的市场环境下，可以做到试销后一周补货，一年几千SKU的生产销售模式。至于O2O?做O2O要消费者需求碎片化、移动化、行业商家信息化。目前本行业基础还不足，笔者判断还需要两年左右时间。另外淘宝天猫多一半利润都来自目前流量结构模式下的广告费用，短期内不可能自宫，上市后更缺自宫勇气。
1.3建材品牌商
线下建材品牌商对于电子商务业务的认识至今还比较落后。出发点多数基于现有产品和现有业务模式。笔者近年做咨询业务时经常是这样的状态：”请问我的产品十五项功能里有十项其实用不到，3项消费者不喜欢，但我们有专利，看，这是我们1995年研发的。我现在生产线每个月出2000台，因为线下房地产业务/外贸业务不景气，所以工程/外贸业务受了很大影响，我读EMBA的同学做电商一年几个亿了，所以你帮我也把商品卖出去。“再问：你们有多少存货？线下有多少经销商分销商？库存周转周期怎样的？答：”存货我只知道发给一级代理的每月有三四个亿。一级代理么全国有多少个省就有多少个，至于分销体系，是一级代理开发的，我也不太清楚。但是我们有ERP啊，2002年买的，还有CRM，2005年上的，对了还有OA，是1998年自己开发的。“
开始做电商以后呢，”开发新品？我生产线一开就是1000个起做，要么我们这里还有一个亿库存，是2009年左右的，有点老化不过还可以销售。你们先做掉吧。团队我这里有，我表妹当总经理，快退休的生产主任做协调，市场部文员来两个，仓库开叉车的做新建的零售仓库主管，基本上都熟悉业务，外聘的太贵啦，我这里一个人2500工资，外边一个做直通车的都要8000一月啊！至于费用么，我有大格局啊，只要你能业绩做的高，短期内不考虑投入产出比，这个你不用担心。但是呢，广告费超过2000的按我们公司流程是要先财务经理审批，财务总监审批，主管副总裁审批，再给我审批的，因为电商项目我要挂帅啊，必须了解。但我这周在北京，下周在巴西，再下周在台湾，可能都上不了网啊。”过两个月业绩刚抬头，”这发展速度不行啊，要么我包给代运营吧！“过半年，再收回，再放出去，再收回，终于做出点业绩，传统产业部门老大找来了，“老板，这电子商务带来的销售严重影响公司整体毛利，而且客户明显也不是增量客户。我开了几次行业会议，发现这我也能做啊，整合电子商务部门给我，会做的更快更好！“
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