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“混改”机会:绿地建起“另类”合伙人制

https://m.biud.com.cn 2014年11月14日08:31 家居装修知识网  

  作为国有企业混合所有制改革的样本,绿地一直是国企、央企地产商关注的重点。

  在绿地借壳金丰投资的重组方案中,上海格林兰投资成为第一大股东,而上海格林兰投资又是由数十个有限合伙公司所组成。这些有限合伙公司的合伙人无一例外都是绿地的股东。和万科相比,绿地的合伙人制度无疑更为纯粹。

  据《中国经济周刊》10月29日报道,绿地总裁张玉良认为,强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行混合所有制改革的一个非常鲜明的特色,有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为。

  通过改革激发员工热情

  早在1992年,绿地就开始打破员工的“身份”限制,当时的干部、社会人员等都一视同仁,收入分配根据绩效,不再与行政级别挂钩。从1997年到2013年,绿地在完成改制后不断调整,从而形成国有控股、职工持股的股权结构,现代企业制度由此形成。

  与许多民营房企不同,绿地在数十年间与体制共舞,通过一次次改制、调整,形成新的格局和模式。2013年,绿地募资20.87亿股,引入资金117.3亿元,引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家战略投资者。“5家新股东的引入,一方面进一步夯实了绿地的资本实力,另一方面也使绿地的股权结构更加多元化、法人治理结构更加科学化、运行机制更加市场化。”张玉良这样评价。

  作为一家国有控股的混合所有制企业,绿地希望同时发挥国有及民营企业的优势,以建立灵活高效的市场化机制为目标。

  绿地方面向 《每日经济新闻》记者透露,绿地很早就建立起以市场化为导向的薪酬体系。现行薪酬体系呈现几个特点:总体上以员工能力为依据,将员工与其所在的经济单位效益紧密挂钩,各单位根据经济指标划分为不同的类别。以待遇的级差体现绩效目标,和干部、员工个人能力的差异,但把差异维持在合理区段,确保薪酬水平的市场化和竞争力。同时还通过职工持股构建了职工与企业间的利益共享机制。

  另外,集团高管团队全部通过民主推荐、无记名投票、按得票多少产生。集团所有干部、员工均定期考核,业绩突出、考核优秀的给予升职、加薪;对不能与时俱进、无法胜任岗位的干部员工,严格依据考核结果予以降职及减薪,甚至辞退。

  员工按绩效分配,干部能上能下,对于绿地这样超大规模的企业来说,如何激发每一个人的动力,避免国企的低效是一个核心问题。

  负责绿地海外业务的一位基层员工告诉记者,团队每年都感受到业绩考核的压力,如果完成得好,个人收入也随之提高。当公司在海外开拓遇到一些障碍的时候,团队都会积极想办法,与当地政府部门沟通、寻求集团的帮助,竭力避免时间浪费、进度的耽搁。

  不仅如此,绿地还建立了内部竞争机制,旗下各单位每年按盈利水平、经营规模等数据,并结合管理控制等指标进行分类,将不同类别的企业待遇拉开差距。

  只有二类以上的骨干单位才有资格参加阅读工作会议,每季度会议按当期业绩排座,优胜劣汰,鼓励经营业绩领先的单位对落后的单位进行内部兼并重组,激发其一心一意谋发展,不断做大做强的动力。

  员工持股起“压舱石”作用

  早在1997年绿地改制过程中,职工持股会就成为集团重要股东之一。随着绿地管理层及核心员工实现持股,干部员工的自身利益与企业效益实现捆绑,有了主人翁意识。

  据《中国经济周刊》报道,张玉良认为,管理层及核心员工持股,使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性,并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为,对企业发展起到了“压舱石”的作用。

  进行混合所有制改革后的绿地,企业遵照《公司法》,以市场为导向。这就要求集团总部宏观上把控重点,主要进行“顶层设计”,承担对下属单位的引领、指导、服务、监督等职能,并就战略、投资、资金等核心环节及重点项目进行集中管控。微观上高度授权,确保一线单位权责对等,尊重并充分调动经营单位、一线干部员工的积极性。

  混合所有制下的绿地股东来自多个领域,分别涉及房地产、基础设施、金融服务、股权投资等不同行业。多样化的股东在带来资金的同时,也带来了多种外部资源。在上海国资改革的大背景下,绿地是备受瞩目的焦点。

  张玉良提出,国有企业母公司体量大,能级高,在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司层面推行混合所有制改革,才能从全局角度和根本上对企业制度进行变革,增强企业发展的活力、动力和竞争力。相反,子公司体量小、能级低,仅仅停留在子公司层面推行混合所有制改革,不去触动母公司的体制机制,难以大批量培育具有世界级竞争水平的企业。

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