作为国有企业混合所有制改革的样本，绿地一直是国企、央企地产商关注的重点。
在绿地借壳金丰投资的重组方案中，上海格林兰投资成为第一大股东，而上海格林兰投资又是由数十个有限合伙公司所组成。这些有限合伙公司的合伙人无一例外都是绿地的股东。和万科相比，绿地的合伙人制度无疑更为纯粹。
据《中国经济周刊》10月29日报道，绿地总裁张玉良认为，强调企业管理层及核心员工持股，是绿地集团推行混合所有制改革的一个非常鲜明的特色，有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为。
通过改革激发员工热情
早在1992年，绿地就开始打破员工的“身份”限制，当时的干部、社会人员等都一视同仁，收入分配根据绩效，不再与行政级别挂钩。从1997年到2013年，绿地在完成改制后不断调整，从而形成国有控股、职工持股的股权结构，现代企业制度由此形成。
与许多民营房企不同，绿地在数十年间与体制共舞，通过一次次改制、调整，形成新的格局和模式。2013年，绿地募资20.87亿股，引入资金117.3亿元，引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家战略投资者。“5家新股东的引入，一方面进一步夯实了绿地的资本实力，另一方面也使绿地的股权结构更加多元化、法人治理结构更加科学化、运行机制更加市场化。”张玉良这样评价。
作为一家国有控股的混合所有制企业，绿地希望同时发挥国有及民营企业的优势，以建立灵活高效的市场化机制为目标。
绿地方面向 《每日经济新闻》记者透露，绿地很早就建立起以市场化为导向的薪酬体系。现行薪酬体系呈现几个特点：总体上以员工能力为依据，将员工与其所在的经济单位效益紧密挂钩，各单位根据经济指标划分为不同的类别。以待遇的级差体现绩效目标，和干部、员工个人能力的差异，但把差异维持在合理区段，确保薪酬水平的市场化和竞争力。同时还通过职工持股构建了职工与企业间的利益共享机制。
另外，集团高管团队全部通过民主推荐、无记名投票、按得票多少产生。集团所有干部、员工均定期考核，业绩突出、考核优秀的给予升职、加薪；对不能与时俱进、无法胜任岗位的干部员工，严格依据考核结果予以降职及减薪，甚至辞退。
员工按绩效分配，干部能上能下，对于绿地这样超大规模的企业来说，如何激发每一个人的动力，避免国企的低效是一个核心问题。
负责绿地海外业务的一位基层员工告诉记者，团队每年都感受到业绩考核的压力，如果完成得好，个人收入也随之提高。当公司在海外开拓遇到一些障碍的时候，团队都会积极想办法，与当地政府部门沟通、寻求集团的帮助，竭力避免时间浪费、进度的耽搁。
不仅如此，绿地还建立了内部竞争机制，旗下各单位每年按盈利水平、经营规模等数据，并结合管理控制等指标进行分类，将不同类别的企业待遇拉开差距。
只有二类以上的骨干单位才有资格参加阅读工作会议，每季度会议按当期业绩排座，优胜劣汰，鼓励经营业绩领先的单位对落后的单位进行内部兼并重组，激发其一心一意谋发展，不断做大做强的动力。
员工持股起“压舱石”作用
早在1997年绿地改制过程中，职工持股会就成为集团重要股东之一。随着绿地管理层及核心员工实现持股，干部员工的自身利益与企业效益实现捆绑，有了主人翁意识。
据《中国经济周刊》报道，张玉良认为，管理层及核心员工持股，使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性，并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了“压舱石”的作用。
进行混合所有制改革后的绿地，企业遵照《公司法》，以市场为导向。这就要求集团总部宏观上把控重点，主要进行“顶层设计”，承担对下属单位的引领、指导、服务、监督等职能，并就战略、投资、资金等核心环节及重点项目进行集中管控。微观上高度授权，确保一线单位权责对等，尊重并充分调动经营单位、一线干部员工的积极性。
混合所有制下的绿地股东来自多个领域，分别涉及房地产、基础设施、金融服务、股权投资等不同行业。多样化的股东在带来资金的同时，也带来了多种外部资源。在上海国资改革的大背景下，绿地是备受瞩目的焦点。
张玉良提出，国有企业母公司体量大，能级高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司层面推行混合所有制改革，才能从全局角度和根本上对企业制度进行变革，增强企业发展的活力、动力和竞争力。相反，子公司体量小、能级低，仅仅停留在子公司层面推行混合所有制改革，不去触动母公司的体制机制，难以大批量培育具有世界级竞争水平的企业。
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