又至年底，房企龙头之争成为了行业关注热点。据万科披露的最新销售数据，2014年万科全年销售总额达到2151.3亿元，与绿地稍早公布的2408亿元相比少了257亿元，让出了蝉联多年的老大位置。
与外界的关注不同，当事双方都未把销售金额作为终极目标。万科总裁郁亮不止一次地在公开场合表示不在意排名，而绿地方面也称，不在乎名次，超越万科不是目的，绿地的核心目标是要完成从“中国绿地”向“世界绿地”的转变。
显然与单纯的销售金额相比，双方近年来的转型动作更值得关注。作为规模型房企的典型代表，不管是万科还是绿地，双方都在不同程度上面临天花板问题，寻求业务和模式的转型已经成为他们的共同选择。而双方不同的业务结构和理念，又产生了两种截然不同的转型思路。
万科：城市配套服务商试验
万科声称放弃速度规模的模式可以追溯到2008年，尽管随后几年万科的规模依然在稳步增长，但规模增速已经有所放缓。2010年年底，万科销售额首次突破千亿元，其速度增长模式被再度关注，彼时，万科的业务变化开始显现。
千亿之后，2011年万科高调宣布进入商业地产领域，并从凯德置地挖来了商业地产运作高手毛大庆，专门为万科的商业地产攻城拔寨。鉴于此前万科董事长王石多次表示“不做商业地产”，万科的这个大胆尝试甚至一度被外界解读为郁亮与王石之间出现了分歧。
但事实并非如此，万科涉足商业地产更多是不得已而为之。“我们本身并不想做商业地产，是为了做好住宅而去做商业地产。”郁亮解释称，万科进入商业地产与其他公司因看好而做商业地产并不一样。
这种业务模式的转变是万科进入千亿规模之后的首次变革，尽管彼时万科只是将商业地产看作配套业务去运作，但其已经嗅到了开发模式变革的信号。
那一年，万科内部被寄予厚望的变革更多是技术变革：住宅产业化和绿色住宅。2011年，万科尝试多年的住宅产业化技术基本成型。推动住宅产业化战略更成为2012年万科全年的关键任务。当年，万科的装修交付比例超过了80%，绿色三星住宅占全国的比例也达到44%，为万科下一步的工厂化技术打下了基础。
但显然，技术变革并未解决万科未来的方向性问题：在行业下半场，土地市场竞争日趋激烈，而万科只坚持做传统住宅，这让万科越来越拿不到好地，如何才能突破规模瓶颈？2013年，万科首次提出了向“城市配套服务商”转型的概念。
“中国发展到今天，每一个城市都处在不同发展阶段。在不同城市的不同发展阶段中，配套服务需求也不太一样，有的尚处在住宅大发展阶段，有的城市则需要发展产业化，工业化大量投资，需要大规模的开发园区；而有的城市则更高级一些，需要大量商业办公楼、文化娱乐、会展等建筑需求，万科希望围绕不同城市的配套做文章。”郁亮认为，围绕城市配套，万科可以做很多事情，比如养老地产，比如社区服务，甚至可以考虑经营城市垃圾场。
转型方向确定之后，万科的业务线条开始变得丰富：2014年5月16日，万科与河北廊坊政府签约，首次涉足物流地产；同年6月6日，北京万科与雅诗阁签约，就万科在京津冀地区的酒店式公寓配套进行合作，6月26日，万科与途家合作共建旅游配套服务平台，这是万科在旅游地产领域的互联网创新运营模式成功落地。到2014年年底，万科的业务已经从单纯的住宅业务延伸至了大型购物中心、社区商业、写字楼、酒店、养老服务、物流地产、学校代建、市政公园建设等板块。
“可以说经过这一年的探索和尝试，万科转型的思路变得逐渐清晰。”郁亮表示，未来万科的业务将分为三部分，除了传统的住宅领域，还有包括生活中心、社区养老及旅游度假在内的消费地产领域，以及包括写字楼、会展中心、物流地产在内的产业地产。
根据计划，2015年，万科还将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务，继续在社区生活体验方面做尝试；此外也将针对养老、医疗、度假等城市发展的需求，提供针对性的产品和服务；同时还会拓展产业地产、创业园（资料、团购、论坛）区等领域，助力城市不同阶段的产业发展。
绿地：模式革新+海外扩张
在转型思路上，新科销售冠军绿地与万科显然有不同的选择。在绿地2014年实现的2408亿元的销售中，其商办地产占据了很大部分，占比达到46%，而且其海外销售收入也有近150亿元，占比6%，业务结构和公司理念的差异使得绿地走出了一条与万科截然不同的转型道路。
过往数年，绿地房地产业务的经营规模增速远超过万科：2012年，绿地的房地产业务预售金额刚刚超过千亿，预售金额和面积分别同比增长了38%和43%；2013年，绿地房地产业务实现预销售金额1625亿元，较上年增长53%，排名飙升至行业第二；预销售面积1660万平方米，排名行业第一；2014年，按照2408亿元的口径，绿地的增速又在50%以上，这样的规模，这样的增速甚为罕见。
快速的规模增长以及商住半分天下的产品结构基础在于绿地的土地储备。从2012年开始，绿地全面回归一二线城市，并且主打刚需型产品。2013年，绿地先后在北京、上海、广州、杭州、南京、重庆、成都等33个城市新增土地储备101幅，土地投资款近800亿元。“大城市磁性越来越强，聚集效应越来越明显，中小城市除了特色类的，市场都在放缓，有的还在萎缩。从这个实际情况，我们的分析是今后发展重心恐怕不在三四线城市。”绿地集团董事长张玉良当时这样判断称。
能够在一二线获取如此优质的土地，绿地凭借的是其赖以成名的“超高层模式”：用城市第一高楼为地方政府打造城市名片的方式进行圈地。时至今日，绿地70%~80%以上的土地储备都在一二线城市，且平均土地成本很低。
然而当这种模式被运用到极致之后，绿地也面临瓶颈：毕竟超高层建筑投资成本高昂，且国内城市资源是有限的，未来绿地的规模增长将依赖什么？
张玉良的答案是“模式创新+海外扩张”。2012年之后，绿地在现有的大型综合体模式、超高层模式基础上，开始探索实施产城一体化模式，并通过代建、EPC工程总承包的方式去寻求开发模式的突破。
“绿地当前着力打造产业地产和智慧产业两个平台，前者重在运营、后者致力产品，都是对“做政府所想、为市场所需”理念的实践。把地方经济转型升级的需求和企业成长的需要结合，有效带来各关联方的增值和共赢。”在解释绿地的模式转型思路时，张玉良表示。
绿地的产业地产与万科的产业地产模式较为类似，主要聚焦在空港、金融、文化创意、高科技等产业方向。从2012年至2014年，绿城先后与东航、南航、正大集团进行合作，在呼和浩特、海口、昆明、南昌、济南、哈尔滨地建设空港产业城，运营模式日渐明晰。
除了空港产业项目外，绿地还期望围绕地铁上盖物业做文章。2014年7月22日，绿地成立地铁投资发展公司，与申通地铁、上海建工等沪上企业进行合作，在全国多地开展地铁投资开发业务，采用“轨道工程＋区域功能”的整体开发模式，参与地铁沿线区域的城市综合开发。
绿地的另一个转型方向是海外市场。相比万科进军海外主要为了学习开发经验的思路，绿地对海外市场有完全不同的判断：把海外市场当作一个重要的市场进行开发。从2012年起，绿地逐步加强在海外的投资，仅2013年一年时间，绿地在海外就进入了7个国家11座城市，投资金额超过了100亿美元，2014年，绿地新增的海外投资保守估计超过50亿美元，这是2014年绿地海外能贡献近150亿元收入的原因。
“海外项目的利润率高于国内，很多超过15%，这是推动绿地大规模海外扩张的动力。”张玉良表示，进入海外市场，一方面是可以获得更高的回报率，另一方面也是绿地转型的要求，绿地不仅要做“中国的绿地”，还要做“世界的绿地”。
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