笔者在给一家发展了十年以上的民营企业做管理诊断的时候，该企业的董事长对企业十多年的发展非常不满意，与该企业几乎同时起步的竞争对手已经是发展成全国一线强势品牌，老大地位已经不可撼动。

　　而该企业虽然近几年也有长足的进步，但已被远远甩在后面。该企业董事长对现有的企业高层团队也有很大的不满，也曾经在五年前就有意引进过一位职业经理人，给予高薪并委以企业重任，但这位职业经理人不过才干了三个月就主动离职而去。搞得该企业董事长一着被蛇咬三年怕井绳，从此因噎废食，再也没有敢引进过职业经理人。

　　当笔者细致地问道该企业董事长如何引进职业经理人时，笔者当场就斩钉截铁地判断当时的引进方式肯定要以失败告终。该企业董事长认识了一家培训公司的老总，这位培训公司的老总培训能力很强，沟通能力也非常强，直到今天这位董事长还慨叹这位职业经理人是他见过的最有沟通能力的一位。

　　董事长不惜重金把这位职业经理人挖角到自己的企业，并马上委以营销总经理的重任。笔者当即指出两点：一是这位职业经理人的技能与该企业并不匹配和吻合。该企业是从事的定制类的行业，对高层管理者的精细管理、执行力管理都有很高的要求，沟通能力强、培训能力强，虽然是优点，但与该企业对高管的能力要求并不匹配，甚至有点南辕北辙。搞培训的人一般都有激情，但对企业繁琐的细节管理并不一定有耐心和毅力。该企业董事长也承认这位职业经理人在企业干了三个月就离职，后来自己当了经销商，也没有做起来，也以失败告终。看来，这位职业经理人是不太适合做企业和实体的。

　　二是该企业的董事长不应该把引进的职业经理人直接空降到高管的岗位，而没有任何过渡措施。该企业一直是家族式管理，大部分员工只认人根本不认制度，有时老板说话，下边的人都指挥不动，更何况新来的高管。直接空降必然激化职业经理人和现有团队的矛盾，让职业经理人暴露在光天化日之下，企业的原有团队躲在暗处不停地放冷箭，这位职业经理人不走人才怪。该企业董事长正确的做法是应该先不要给这位职业经理人马上委以重任，而是先要让这位职业经理人熟悉企业的实际情况，特别是从基层开始熟悉，对该企业的所有相关岗位和流程了解清楚后，董事长应再与这位职业经理人沟通，听听这位职业经理人的想法和判断，看看这位职业经理人有无信心和能力来解决该企业的问题。如果这位职业经理人的回答是肯定的，并能给董事长以明确的思路和方法，该董事长再对这位职业经理人委以重任也不迟。这样做，可能更加稳妥和有效。

　　由于这位董事长在引进职业经理人的因噎废食，企业一直没有新鲜血液，家族内部人的能力又不够，客观上影响了该企业的发展，错过了行业发展的一些绝佳机会，多年下来使企业一直没有大的起色。

　　笔者对有类似情况的民营企业的老板，给出的建议是：企业要发展，家族企业并不可怕，可怕的是一直没在家族企业里引进职业经理人，没有建立职业经理人生存的土壤和环境。民企老板不要因为在引进职业经理人上，一朝被蛇咬，就因噎废食。

　　正确的做法是，民企的老板应该反思为何引进职业经理人失败了，找出真正的原因，再对症下药。一是民营企业老板要善于利用外脑，如找猎头公司帮助物色合适的职业经理人人选。二是民企老板可以从与自己的行业有关联的其他成熟行业里，定向挖掘自己需要的人才。比如上述案例企业的董事长就可以从成熟的国内企业如海尔、日本企业、台湾企业里物色执行力强的高管人才来引进。因为海尔、日本企业和台湾企业的文化都非常注重执行力，正好能弥补上述案例企业和老板自身的不足。

　　总之，要想发展壮大的民营企业老板，除非自己家族的人都能力很强，不用引入职业经理人，否则，民企老板就应该尽早地解决引进职业经理人的问题，跳出“引进职业经理人是找死，不引进等死”的怪圈，尽快驶入企业发展的快车道。

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