在接受时代周报等媒体采访时，郁亮透露了万科未来“新老并用，以新为主”的用人规则。“他们的未来决定了万科的未来，所以我们必须要赌这一把，”郁亮带着万科二次创业的转型梦想，正要嫁接在这群年轻人身上。在万科新任命的5位副总裁中，有3人都是“75后”，“年轻化”显然已再次成为万科眼中的重点。
从“毛大庆”到“刘肖”
对于北京万科而言，毛大庆无疑是个“里程碑”式的人物。
几乎在同时，万科进军上海和北京市场，但北京的发展远没有上海顺利。从1993年第一任北京万科总经理谭志伦算起，到2004年周卫军到来，十年间北京万科换过8个区域总经理，其中不乏万科元老级人物。
在毛大庆转战而来的2009年，北京万科依旧处于瓶颈阶段，总开发面积300万平米，在京项目仅13个。拥有丰富资源的毛大庆，很快就带领万科扭转了局面。据时代周报记者了解，2009-2013年，北京万科共拿地31块，连续四年跨越百亿门槛。
六年后的今天，北京万科已然从一个年销售额只有43亿元的公司发展到一年销售额超过200亿元的区域公司。2014年北京万科实现销售额204.8亿元，销售现金回款破170亿元，成为北京双料冠军。
离开万科，毛大庆摇身变为创业一族，他的首个创业项目，将是针对青年创业者的物业办公、财务咨询等服务，未来他将在北京主导收购、改造旧有厂房、公建等，给创业青年提供办公硬件和财务服务。据传，鸿坤集团董事长赵彬也已经加入对毛大庆创业项目进行投资的行列。
接替者，是称毛大庆为“庆庆哥”、与之私交甚好的“小弟”刘肖。这位1979年出生、曾效力麦肯锡的低调“少帅”，已经被万科委任为集团副总裁，接任北京区域本部首席执行官、北京公司董事长，兼任北京公司总经理。未来三个月，毛大庆将带领他见各路客户，完成工作交接。
对于北京万科而言，毛大庆的离开短期必然会造成公司的一定影响。“从资历来看，毛大庆在北京积累多年的政商资源和深厚人脉是刘肖无法比拟的。”
博势智库秘书长成立告诉时代周报记者，万科转型过程中，刘肖首先面临增长的可持续性问题，对传统的业务模式进行创新和突破，同时还要培育商业、养老、金融
等诸多新业务模块，发掘利润增长点。而这些任务在如今房地产整体下行的大环境中都堪称艰巨。
刘肖也坦承，自身社会经验不足，包括关系网络，人脉资源等尚有许多不足。“第一次感觉到没有了退路，正因为没有退路，反倒可以迎难而上。”为了弥补造成的资源空白，毛大庆称，会担任万科的“外部合伙人”，继续为万科提供建议和助力。
“刘肖兼北京总经理是过渡方案，未来北京万科会有新的总经理。”根据郁亮的期望，由于北京市场大而独特，北京总经理人选需要深刻理解北京房地产市场以及北京这个城市，个人能力上最好能和刘肖存在互补。
“年轻化”万科成型
万科对于年轻人的提拔并不止于此。
3月8日，万科开启了新一轮人事调整，新任命了五位集团副总裁。除刘肖外，还包括现任深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武和万科建筑研究中心总经理王蕴。这其中，两个在万科超过20年的，三个为年轻的75后干部。
“这是我们临时做的决策，我们开局要做年轻人，他们的未来决定了万科的未来，所以我们必须要赌这一把，”郁亮告诉时代周报记者，万科显然已经做好了充足的准备。在万科包括王石主席在内的合伙人都认为，万科应该起用年轻人放到一线岗位上。
在郁亮看来，这是万科转型发展过程中必然作出的选择，“虽有风险，他的阅历不够，人生经验不够，资源不够，未来成长还有不确定性，但是万科愿意把风险和未来赌在他们身上，共同面对”。
事实上，对于万科来讲，其在人才战略的转型除了紧跟时代步伐之外，也有许多无可奈何，在毛大庆离职前，万科已有徐洪舸、肖莉等8位副总裁级别的高管离职。人才流失严重，这也逼迫万科不得不从内部挖潜，积极提拔年轻干部，万科将经历一段较难的时期。
“房地产市场已经进入了专业化和精细化发展阶段，利用年轻人的专业素养和创新思维可为公司创造新的产品和运营模式，实现业绩的新突破。”成立提示，如何平衡青年空降兵与创业元老的关系将成为未来万科内部治理成败的一个关键变量。
万科确定的新方向是—“新老并举，以新为主。”郁亮说，万科总是有很好的人才储备和规划，使得我们在任何调整的时候，都可以游刃有余，这是万科管理成熟的基本要求。”
“推陈出新的用人制度，也能够让万科跳出传统的开发思路，进而利用新思路和新人才，在万科转型过程中提供智力支持，以及培育新一批管理团队人员。”房地产评论员严跃进表示。
在2014年年终述职会上，郁亮的表态给了追随者们信心与力量：“如果2014年在未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人；二是B转H；三是回款2000亿元。这三点我相信代表万科转型的开始。”
当然，对于合伙人制度，业内褒贬不一。
“万科合伙人制度建立的初衷一方面是为了防止‘野蛮人敲门’，另一方面则是提高员工忠诚度，减少人才流失。”成立表示，在经济新常态下，房地产业已经不是人才流向的最佳选择，万科如果要留住人才，还需要更多创新的激励机制。
“合伙人制度出发点虽然是为了刺激经理人团队的积极性，但由于行业正在发生巨大变化，风险逐渐积累，项目利润率却快速回落，合伙人的诱惑远不如
前。”不动产智库负责人蔡为民告诉时代周报记者，合伙人制度的利益共享风险共担，在一定程度上反而可能会造成高级经理人的人才流失。
向新旧产业取经
作为一家龙头房企，用“船大难掉头”来形容目前万科的转型之路再合适不过。
房产“一哥”之争在年前落下帷幕。2014年，万科实现合约销售金额2151.3亿元，略低于绿地2408亿元的成绩。作为标杆房企，一向对后
市审慎的万科，似乎已经萌生去规模化的路径。郁亮坦言，追求真实价值就是忘记规模，去真正地创造价值，让员工跟投的钱要有好的回报。
“我们早就放弃规模这事，今年我们强调以现金流为基础的真实价值创造。”郁亮表示，要继续抓现金，抓回款，没有回款的销售是耍流氓，去年我们成功回款2000亿，所以我们现在日子很好过，因为我们有足够的现金在手里。”
“在地产白银时代，客户的每一分钱都要值钱，他才愿意付给你。如果还通过扩大规模、做更多项目，却只得到更低的利润，这对企业来说是不值得的。”郁亮如是说。
转型与创新，正成为万科第四个十年的关键词。
“在互联网时代颠覆我们的往往不是我们的同行，而是新冒出来的企业。”郁亮对万科的未来发展提出了“五个新”， 要找新对手、新方法，用新机制、新人类，做新生态。
就像郁亮所说，用传统思路解决不了的时候，在万科转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。他显然已经做好了带领万科二次创业的准备。
郁亮承认，万科想做的业务市场方向，没有一个是任何人都没有想到、没有做过的，包括物流、P2P金融等。但这不代表万科就不做了，万科可以做，但在做新业务之前应该先研究一下市场上新对手是哪些、做得怎么样。
据了解，在过去一年半左右时间里，万科已经逐渐形成了新业务的战略规划，这是万科开拓新业务的一大依据。
财务出身的郁亮对新方法特别提了一个要求，就是设立止损点，一旦新业务达到止损点，就放弃这项业务。
这样是否会导致混乱局面的产生？答案是肯定的，郁亮说，万科未来3年内允许混乱和打架的存在，鼓励创新，允许多点尝试，不怕犯错，待一定阶段以后再加以整理，形成新生态。
有意思的是，郁亮首次对员工提出了“草根心态”、“屌丝做派”的要求，这对于一家行业龙头企业来说难能可贵。在这条看似混乱的创新征程上，郁亮什么时候给出漂亮的答案，这还是未知数，值得期待。
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