1992年7月18日，张玉良走到人生十字路口。他主动请缨卸下上海市农委住宅办副主任头衔，走出上海外滩12号办公室后领了“总经理”任命状，随后开始了长达23年的“绿地梦”。
2015年4月23日，张玉良又一次站到人生高点。历时近两年，在国土、工商、税务、证监会等部门盖了6000多个图章后，绿地集团（下称“绿地”）图谋借壳金丰投资（600606.sh）整体上市一事终于梦圆。
在这场资本盛宴中，张玉良及其格林兰（绿地英文名）团队演绎出崭新的财富传奇。按照绿地集团整体上市后市值2867.65亿元计算，持股比达28.83%的上海格林兰投资身价暴涨至826.74亿元。而持有绿地1%股权的张玉良，身家也将超过30亿元。
借助政商关系中的长袖善舞，张玉良创造了属于他自己的“绿”巨人成功路径。接下来，在冲刺世界100强的路上，他还有哪些故事要讲？此刻，绿地正在 形成“房地产+大消费+大金融+大基建+X”一体的庞大自我食物链，但伴随的问题是，绿地如何做到大而美，要如何消化自己的庞大架构？规模增长之下，怎么 提高利润以兑现对股东承诺？接班人其谁？这都是摆在59岁张玉良面前的新课题。
张式大棋局
绿地整体上市，刷新了A股史上借壳纪录，按照公告，金丰投资拟通过资产置换和发行股份购买资产方式进行重组，拟注入资产为绿地集团100%股权，预估值达655亿元。
眼下，绿地已呈“A+H”双股上市模式：入主盛高置地，绿地向其注入逐渐扩大的海外资产（以酒店资产为主）和酒店业务；借壳金丰，绿地注入庞大的房地产业务。
张玉良再一次出面为绿地站台，他希望能获得更大的资金补给来扩大绿地业务。事实上，整体上市并不是绿地的最大目标，张玉良勾勒中的绿地未来蓝图，是 这样一幅景象：未来5年，绿地业务集群为“房地产+大消费+大金融+大基建+X”，其中“X”代表诸如互联网这类的新兴产业。绿地经营收入要达到8000 亿元，成为全球100强企业，张玉良给出的时间节点是2020年。
这一任务分解到今年，即2015年绿地经营目标是4500亿元。除了在地铁、地产宝等多元化领域发力外，在房地产主业方面，一连串围绕打通房地产上 下游全产业链的收购重组正在展开：5月7日晚间，金丰投资公告称，绿地以约10.23亿元增持博大绿泽成为其第二大股东，后者是一家城市园林绿化公司。
“绿地今年的主旋律就是并购重组，要通过控股或参股模式，打造一批‘绿地系’上下游企业群。”绿地内部人士张俊（化名）对时代周报记者说，这主要目的还是想推动公司房地产主业发展。
“简单来看住宅产业，我认为高峰期已经过去了。但是，产业地产还会有很大的增长空间。”这是张玉良对房地产行业未来趋势的判断。
在过去的2014年，绿地实现地产销售2408亿元，同比增长50%。这对绿地而言，意义非凡，在去年年初，张玉良许下的新年愿望之一，就是要把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来。
在国内房地产开发漫漫长河中，万科拥有绝对的话语权，他把持行业老大位置的时间，几乎与中国住房市场化的时间一样长。时针回到1992年，当张玉良还在为刚成立的绿地苦寻发展资金时，彼时的万科已经确立了以房地产为主业的成长大计。
22年后，绿地首次反超万科。为了迎接这一刻，绿地看似铆足了劲。据时代周报记者了解，去年，绿地曾向各事业部发文，提出了全民营销策略和“超过万科”的内部奋战目标。项目销售员10天定一回销售指标，完成目标有现金奖励，未完成目标即被扣罚。
万绿规模之争，引发行业争辩。与万科郁亮弃规模不同，张玉良对规模增长仍情有独钟，他说，“大企业一定要有规模，没有规模就一定撑不了大企业”。在 张玉良看来，绿地的扩张与万科大相径庭，“在区域上，绿地从三线到二线再到一线城市，边扩张边积累；在产品线上，当万科做减法时, 绿地开始做乘法，整合资源形成合力”。
让绿地傲娇的几张好牌，“上天入地下海”。所谓上天，指的是绿地在各地的超高层建筑。在中国，300米以上的超高层有近一半是绿地投资管理的，全球 第三、第四以及第七超高建筑均在绿地麾下。和万科专注于住宅项目不同，绿地商业和住宅业态几乎做到了均衡发展。数据显示，2012年至今，绿地商业收入年 均贡献都超过了40%，写字楼恰恰也正是绿地的明星产品，未来写字楼在内的商业比重有可能将超过住宅。
所谓出海，指的是绿地的国际化之路，其几乎是以迅雷之势布局海外四洲、九国、十二城。张玉良曾向时代周报记者透露，去年绿地的海外项目销售额增长较快，是集团实现全年目标的重要保障，带来超过200亿元的营收。
绿地还想成为中国最大的地铁公司，张玉良曾经跟中国北车的总经理说过，“现在是你卖地铁车厢，以后我会是中国最大的地铁投资公司。”这句曾经的玩笑话，马上就要成真了。未来，地铁地产将成为绿地中长期的重要产业，规模达到千亿元之巨。
这位在易居总裁周忻口中“看上去文质彬彬，实际上胆比天大”的上海本土企业家，借助政商关系中的长袖善舞，走出一条区别于其他房企大佬的成功路径。
“跟着政府走就对了。”张玉良不止一次这么直白说道，“任何一个企业在中国都是相对弱小的，政府让你干不成，你马上就干不成，只是他让你干的时候，你自己有没有本事干出来。”因此，绿地这些年干了很多出政绩的事：地铁、基建、出海等。
眼下，绿地的扩张之手，还伸到金融、消费领域。对于绿地金融板块，绿地去年对外投资额约8亿元，今年计划达到30亿元。按绿地的规划，金融板块做到30亿元的利润，明年翻一番，利润达到50亿元以上的规模。
绿地正在商业社会中形成一条自我食物链，但伴随的问题是，绿地如何做到大而美，要如何消化自己的庞大架构？规模增长之下，怎么提高利润以兑现对股东承诺，是摆在绿地面前的新课题。
张玉良在今年1月底曾透露，由于2014年房价的走低和商业项目并未全部结算利润，绿地2014年房地产利润为7亿-8亿元，“利润还是很低”。对比之下，未来3年，绿地要实现归属母公司股东的165亿元净利润，实为艰巨指标。
兄弟间较劲
今年，绿地房地产销售任务定为2800亿元，同比去年销售额有着近17%的增长，但对于绿地京津事业部等部门来说，则意味着约40%的增长。据时代 周报记者了解，2015年绿地集团对北京区域下达了指标：销售额从2014年的180亿元做到251亿元，涨幅为全集团第一，并且要在三到五年内达到与大 本营上海相当的销售规模。
张玉良对北京的重视程度可见一斑，这也成为欧阳兵眼前的重头任务。4个月前，欧阳兵刚刚调任京津事业部总经理。自称“绿地中生代”的欧阳兵，先后在 绿地集团综合和不同事业部一线工作，2014年5月，他先是从中原事业部调任苏南事业部，6个月后又履职北京，出任京津事业部总经理。
欧阳兵直言不讳，与绿地其他事业部相比，京津事业部资金周转率相对较慢，且发展周期相对较长，自己眼下首要考虑的“是怎么做好转型和创新”。近两年来房地产行业的客观趋势，实际却已不再能支撑这种每年百分之三四十的增长水平。
欧阳兵的压力并不难理解。据时代周报记者了解，绿地对各大事业部有业绩上的硬性要求，不增长或增长小于两位数，这都意味着领导班子得挪位子。为了抢总部资源和投放支持等，各大事业部之间竞争激烈。
《势在人为》一书，是绿地内部故事的白描，书中描述称，绿地对于各事业部的领导考核以业绩说话，且有着“能者上，庸者下”的规定，考核决定了每个事业部的工资水平，也决定了每个人的工资水平。
冲刺100亿元，是绿地不少事业部这几年间提出的目标。据张玉良透露，绿地目前销售超100亿元的事业部已经达到10个，最大的是上海事业部，超过了300亿元，北京事业部销售也达到180亿元。
时代周报记者梳理公开资料，并结合绿地内部知情人士透露的消息显示，绿地国内的15个事业部中，苏南、东北、中原、安徽、山东等事业部，2014年 销售额在100亿元上下。2014年，绿地销售额的近50%主要来自上海本部大本营的房地产事业一部和房地产事业二部、京津、西北、西南、广东和江西事业 部。
绿地集团方面对时代周报记者表示，2015年，绿地将继续加大在上海、北京、广州等一线城市及有潜力的核心区域的拓展力度，在合理控制风险的前提 下，发挥绿地的综合优势，提高这些重点区域的市场占有率和业绩贡献。这些地方也是绿地已经具备较为明显优势并将进一步巩固和扩大优势的市场。
“在拿地速度减慢及行业面下滑的情况下，2800亿元的销售目标，将给绿地不少房地产事业部带来莫大挑战。”上海有房企代表李明（化名）向时代周报记者分析指出。
据资料显示，2011-2013年，绿地土地储备一直处在房地产企业前五的位置。而绿地在2010-2013年间土地存续比在6-3.7年之间，行 业平均土地存续比为6年左右，消化土地储备的速度高于行业平均水平。“未来绿地的拿地速度不会如前期般的快速增长，且目前行业总体存在库存大，我们认为绿 地集团未来的目标土地存续比为4年。” 江海证券的分析师徐圣钧表示道。
在李明看来，仅仅依靠简单的圈地、开发、销售模式显然无法成为绿地可持续发展的依托，绿地必须要谋求新的利益增长点，这也是绿地不停多元化，打通多种通道的最根本原因。
扩张下的隐患
张玉良在给绿地编制着一张美丽的梦。在他看来，规模、名气和影响力是衡量企业成功的重要标准。据《势在人为》描述，在南京紫峰大厦成功后，张玉良已经退居幕后，将精力转向了更具战略性的思考上。
绿地曾回应时代周报记者称，绿地内部采用“集团总部—事业部（产业集团）—城市公司（项目公司）”三级管理架构，集团实行战略管控与财务管控相结 合。一方面给下属单位适度授权，激发其发展主动性，另一方面，集团层面就战略、投资、资金等核心环节及重点项目集中把控，并加强监督及指导，整个管理模式 兼具灵活性与管控度。
对于自己选拔的各个事业部领导，张玉良采取了放手的做法。据了解，绿地大多数事业部的领导，几乎都完全独立地与地方政府、地方市场打交道的能力。在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权，并且不少已经成为当地的政治人物。
2010年，绿地进入扩张的第二个阶段，绿地各地方事业部迎来高潮，并蠢蠢欲动纷纷拿地。“绿地是一直在转型的公司，财务压力很大，杠杠用的太高 了，两次上市打开了融资平台，为增发提供帮助。但盘子铺大了后，往往会面临管理松散的问题。” 中国房产信息集团分析师薛建雄对时代周报记者说，“扁平化和交叉管理的企业制度，能够为企业应对风险提供较好的支撑”。
“张玉良是很有战略眼光的人，他投重金做政府想要做的事情。在二线城市，绿地基本不愁土地来源的。政府愿意给他地块去开发，价格上优势，成规模且连 片，长期积累，绿地不形成规模都难。”上海业内人士马睿（化名）对时代周报记者分析指出，不用太发愁土地来源和土地价格，土地储备有融资就容易了，“但若 给你一块便宜的地，位置不错又能卖，对利润要求不高，容易出现问题”。
雪珥曾在《熔炉与丛林：政商关系30年》一书中写道，“丛林”最大的特点就是规则的缺失，这既赋予了“狼群”极大的红利空间，也同样造成了极大的风险—没有任何一头狼是绝对安全的。乐观地看，这种不安全感，或许正是推动规则完善的最大压力与动力。
时代周报记者梳理公开资料发现，张玉良曾不只一次强调，绿地集团要把质量放在企业生命的重要位置来抓。而绿地近些年由于楼盘质量问题而引发的业主维 权事件并未停息。“绿地一直强调高周转。企业会出现为了高周转和现金流而降低产品品质的做法。”马睿说，“但总部放权已久，加上盘子铺得比较大，管控也颇 具挑战”。
《势在人为》一书中曾把绿地模式的优势总结为：绿地的模式兼具了万达和万科的优势，他拥有大量的住宅项目，并利用快速开发、迅速回款，保证了资金流 的通畅。与此同时，它的商业地产也占到了40%，并且大都是高端产品，包含了大量的超高层、地标项目，增值的潜力比万达还要大。绿地的商业合作伙伴也正在 快速形成。一旦形成快速复制的模式，在全国各地，特别是二、三线城市大力发展的背景下，其市场前景、利润率或许比万达还要诱人。
为了回款，绿地在工程管理上拖欠尾款并选择以房抵债的情况常见报端。在工程管理上，中国建筑业有两种管理模式：一种是将工程管理整个外包出去，自己 只出资金；另一种是自己管理合约、财务，自己做管理，协调各个承包方。《势在人为》书中指出，“绿地的团队选择了后一种模式，这种模式虽然管理复杂，却可 以节省资金，更有利于培养团队。”
谈交班为时尚早
在绿地，张玉良像一个精神标杆一般存在。在他临近花甲之年，绿地接班人问题被频频抛出。
个人风格色彩浓重的掌门人换代，历来都是争论焦点。“绿地身上带着张玉良太深的烙印，没有张也就没有绿地的今天，现在的绿地更需要他。绿地的每一块 地都要经过张玉良看过。”绿地前员工王强（化名）对时代周报记者表示。在他看来，万科可以脱离职业经理人，绿地不行，绿地的市场化程度只是刚刚开始。
按照绿地官方网站的高管团队梳理，有以副总裁田波为代表的50后，副总裁吴晓辉、执行副总裁孙志文等为代表的65后，执行副总裁陈军等为代表的70后等，高管团队的年龄跨度在40-60岁之间。但截至目前，还没有呼声特别高的接班人形象出现。
而据时代周报记者了解，也基于团队考核压力过大，绿地各大事业部高管出走的案例并不在少数。以成立于2009年的京津房地产事业部为例，在6年时间里已经换了3任总经理，第一任总经理陈志华于2012年履新为复地集团董事长，去年11月欧阳兵接替石文红成为总经理。
“绿地上海事业部在这一两年内离职的人不少。拉帮结派比较严重，有的甚至还没有搞清楚该站哪个队就在2周内离职了。”王强表示。
绿地方面回应时代周报记者称，上海事业部方面并未出现高层人事变动，集团正处于整体上市推进中，重要人事变动调整以公告为准。
“新领导不一定有张玉良一样的魄力，况且现在的绿地更需要一个稳定的组织架构来推进转型，”上海中原地产研究咨询部总监宋会雍倾向于张玉良还会长期 带队，他对时代周报记者说，在当下的形势下，地产领域还存在着跨界和海外市场两个基本发展点，绿地可以凭借和政府的先天关系优势在海外地产、旅游地产和养 老地产上有所拓展和交流，“我相信，张玉良和政府都很有兴趣”。
“我觉得他可以干到65岁。”全国房地产经理人联合会NREMA（上海）商业地产专业委员会主任委员、秘书长段建设对时代周报记者表示。同样，中国房产信息集团分析师薛建雄认为，短期内张玉良不太可能会退休。
最后还是来听听张玉良自己的内心话吧。“大企业董事长也蛮累的，各方面要求都很高，按照上海市委的规定，63岁作为一个退休参考，但我不是上海市委 组织部门任命的干部，所以不受年龄、任命程序等方面限制。”59岁的张玉良说，后面怎么弄要看董事会的意见，还要看我自己愿不愿意继续做下去。
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