《金地(集团)股份有限公司核心员工投资项目公司管理办法(试行)》议案近日遭到其大股东生命人寿与安邦保险的否决。不过，金地方面近日向早报记者透露，并未放弃推行跟投制度的努力。
当前，房地产行业已步入“白银时代”，加紧转型的房企们已经意识到：将项目利益跟员工利益挂钩，是企业防范风险的重要措施之一。多位业内人士认为，合伙人制度已经成了地产行业发展的重要基调。不过，就目前而言，跟投制度还未成熟。
试水“跟投”
跟投制度近年来受到了一些房企的青睐：包括万科、保利、碧桂园、首创、当代置业等在内的一部分房企先后施行了跟投制度，将项目运营效益与员工个人收益直接挂钩，希望能够实现员工与企业收益共享、风险共担。
这其中，起步最早的是碧桂园：早在2012年底，碧桂园就启动了名为“成就共享”的激励计划，拉开了国内房企“合伙人制”的序幕。据悉，碧桂园的项目跟投制度目前已全面推行，去年10月份以后的新项目都在推进当中。
同样是在2012年底，首创置业在公司内部推出了项目跟投机制，并计划在2015年全面试点跟投激励机制。
2014年5月，万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度，掀起了地产合伙人的高潮。
今年2月底，越秀地产在其2014年业绩会上透露，公司将“从做规模向做效益转型”，从体制机制上创新，推进事业合伙人制度。
虽然在一周前遭到大股东的否决，但据媒体报道，金地集团(600383,股吧)于去年底提出的核心员工跟投方案，对激励与制约条款拿捏到位，在已高调推出跟投方案的房企中堪称范本。
作为房企合伙人制的一种操作手段，由于企业自身情况的不同，其所施行的跟投制度也有所不同。
万科与碧桂园、当代置业均采取了“全员+核心成员强制跟投”的方式，当前跟投机制遭大股东否决的金地，其原本也计划采用这一方式；首创置业则覆盖全员，并采取了自愿的方式，不强制核心成员跟投；而在越秀地产，只有核心骨干员工才可以参与跟投。
据 了解，跟投额度则分布在股权或资金峰值的5%-10%之间。相对而言，碧桂园的跟投限额比例最高，达到项目公司股份的15%；当代置业为项目峰值资金的 5%，其余标杆企业则均为10%。这里需要说明的一点是，以项目资金峰值来进行计算表明企业强调项目实际投入，从融资角度考虑；而从项目公司股权角度考 虑，表明企业更看重项目控制权。
跟投的项目分红时，多在现金流回正或项目盈利之后，而退出则多在项目清算阶段。例如，金地在未能实施的《核 心员工投资项目公司管理办法》中规定，项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积90%的时点，为有限合伙企业退出启动点。碧桂园在项目盈利后方可分红及退 出，其风险共担程度较高，而万科与首创则要求在项目清算时才可退出。
值得一提的是，虽然“跟投”与“众筹”有一定的共性，但二者并不能混为 一谈。尤其是跟投，目前还仅仅是仅限定企业内部的举措。不过，万科总裁郁亮在去年10月就已经透露，未来万科将不断升级合伙人制度的版本，预计2015年 底亮相的4.0版本将不设门槛，普通投资者也可以跟投万科项目。目前，万科在全国推广的事业合伙人制度正在南京分公司试点升级。今后，南京万科新项目操盘 不一定由工程出身的项目经理负责，而是让有能力的员工自组团队，从项目运营到产品开发等环节安排时间节点，最终由项目跟投人投票决定新项目的操盘团队。
利益捆绑
跟投机制日益在房企中流行，其背后的推力在于，进入“白银时代”的中国楼市发展速度明显放缓，许多房企已经清醒地意识到，如今只有创新和变革才可谈生存与发展—转型的大幕因而被一只只手争前恐后地拉开。
万 科总裁郁亮曾经毫不讳言，实施合伙人制度的目的，就是为了“掌握自己的命运”，抵抗“野蛮人”。而金地集团总裁黄俊灿的说法颇具代表性：“需要去找到一种 能把这些管理资产的人和股东利益捆绑得更紧的机制。”而在今年2月，海通证券(600837,股吧)就分析认为，金地集团推出的《员工投资项目公司管理办 法(试行)》是对企业跟投机制的一次有益尝试。“我们认为相关制度出台，有利提高员工工作积极性，同时提升获取土地质量和项目运营效率。”
为了创造更大利润，跟投制度无疑是一个比较适合且有效的方式。通过把这些核心员工的利益与公司利益紧密的捆绑结合，实现公司盈利即自身盈利、公司亏损即自身亏损的直接、显性的影响。
总的来说，通过成本最优化、资金周转最快化，“跟投”可以为公司股东创造更大的价值。这一制度能够更快地为员工带来直接的收益与激励，在项目完成预售后，员工就能迅速兑现利润。
由 于风险共担，企业中职业经理人容易出现的“共富贵，但无法共患难”弊端将有所改变。在项目投资决策时，跟投人必然会在项目投资决策前更充分、更加全面地研 究分析项目收益预期；在运营过程，参与跟投的人员对建筑质量、开发节奏、销售价格、客户群开拓、客户服务方面等也必然更加关注，带动部门协同性将明显提 升。
“对企业的积极性非常明显，对业绩的表现有直接的促成作用。”上海城开（集团）有限公司一位邱姓高层表示。
“在这样的制度下，确实能够给予一些富有成长性、独特见解性的管理层的运用，所以说效果是积极的。”上海易居房地产研究院研究员严跃进称。
事实上，实施跟投制度的部分房企已经收到了实效：“成就共享计划”实行后产生了很好的效果，直接为碧桂园2013年的销售额突破千亿元立下汗马功劳；在“跟投”的激励之下，首创新获取项目的开工周期、平均开盘周期明显缩减，去化率逐年提升。
越秀地产董事长张招兴表示，“通过合伙人制的试点，我们有望进一步缩短项目开工周期，提升资产周转率。”而首创置业副总裁胡卫民则直言，“这样的做法就是你眼光永远追着市场、客户等，一旦闻到肉味就能以最快的速度扑上—让员工拥有这样的嗅觉就是跟投机制。”
风险犹存
当然，跟投制度并非仅有积极的一面。发展时间不长、企业性质的差异、领导人及大股东的意志等，都是左右跟投机制及最终效果的重要因素。
据相关媒体报道，实施跟投制度一年，万科已经出现了一线城市或公认的好项目跟投力度大，而一些项目无人问津的情况。当然，也有人认为这是项目跟投制度发挥优胜劣汰效果的初步体现。而金地此番提出的跟投制度遭到大股东拒绝，也是因净资产回报率及控制权的问题。
银河证券投资管理部经理孙鹏指出，不可能所有的项目都能盈利，一旦项目因为某些原因无法盈利，跟投人利益就会受损。同时，从目前几家施行了跟投制度的企业来看，员工的跟投份额比例不高，且个体跟投人不具有操盘的决策权，跟投风险较大。
同策咨询研究部总监张宏伟表示，跟投的关键在于高管或核心员工跟投什么样的项目，投资回报空间预期会有多大。在不确定的市场因素影响之下，高管或核心员工可能会抵触公司这样的制度，甚至有些高管或核心员工会因此而离职。
而上海城开那位邱姓高管认为，“如果大家都来做跟投，谁来监督就是问题了”。
“实际上目前来看还很难成为标配。”严跃进表示，目前已经实施的房企也会设置各类硬性条款，在本身在追求高成长的过程中，可能无暇估计 此类制度，否则会带来制度本身创新成本的增加。不过，未来随着房地产市场的改革力度推进，确实会带来一些新的市场空间。一些中型房企可能会率先尝试这样一 个制度。原因是此类房企通过此类制度，能够分散部分市场风险，而且实现企业规模的扩大。
“现在毕竟不是普遍现象，未来可能会发展得更多……目前还只是作为企业的点缀而不能是标配，”上述邱姓高管反问，“如果它是最高效的，为什么没有广而推行？”
近日在金地集团华东区域公司与平安好房战略合作启动仪式上，金地集团华东区副总经理王桦拒绝对跟投制度遭拒一事作出回应，但其向早报记者透露，金地并没有放弃。
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