10年加法，10年减法，10年乘法
2005年，是万科发展中有转折意义的一年。
有了战略方向的指引，有了资本杠杆的撬动，2005年之后的万科，进入了“乘法”的发展阶段。万科在2004年以前和其他几大公司在规模上并没有多大差距，但是2005年是一个转折点，在这个时间点之后万科显示出了明显的优势。
2005 年万科首次突破100亿，2006年就到了220亿，2007年523亿，连年翻番。除了2008年历史上的第一次负增长，2010年万科销售额首次突破 1000亿，2014年可能达到2000亿。在成立的前20年，万科没有做到100亿；但从2005年到2014年10年间，万科已经实现了20倍的增 长。
万科的“乘法”是在“减法”的基础上完成的。在前20年，万科通过做“减法”锻造了专业化、系统化的能力，这才是其第3个10年能持续高速发展的重要前提。
从1984年经营“现代科教仪器展销中心”，到如今成为全球最大的房地产公司，对万科发展轨迹最清晰、简洁的概括就是“10年加法、10年减法，10年乘法”。
第一个10年，万科走多元化道路，解决了生存问题；第二个10年，万科放弃了综合商社的发展模式，砍掉了所有与房地产不相干的业务，解决了专业化发展问题。第三个10年，万科通过战略的把控，以及对资源的整合利用和区域内的集约化经营，走上了“乘法”之路。
1993 年，万科确立了以房地产为主业之后，进行了第一次大规模的扩张，从深圳一下子拓展到北京、上海、成都、厦门、天津、石家庄、鞍山等13个城市。这一次跨地 域扩张带有一定的盲目性、随机性。除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。鞍山、石家庄的规模和经 济发展程度都不高，万科也做了试探性地进入。
1999年底，万科从进入的13个城市收缩战线，仅保留了上海、北京、天津、深圳4个城市。在这样的基础之上，万科开始了第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，主要是针对人口百万以上的城市。
2002 年以后，万科的发展进入了“集约化”阶段，提出了“区域集约”的概念。这种区域集约式发展，以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点 发展区域，先后在16个城市进行项目开发，构成了万科“3+X”区域发展模型。力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土 化运作”的开发格局。
过多年的学习和积累，到 1990年代中后期，万科的产品系列开始成熟。以城市中产阶级为服务目标的中档商品房“万科城市花园”系列品牌逐步成熟，在各地相继推广。在推行“区域 化”的同时，万科的产品开始从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率。
无论是在产品上，还是在跨区域发展路径上，万科都有长达10年的摸索期。这种对专业化的追求，形成了万科的系统能力。正是这些探索和积累，成就了万科第3个10年的“乘法”。
台风来了，猪也会飞。从2002年逐步开启的房地产10大牛市来临时，万科已经最先做好了准备。
均好性原则
除了通过“减法”锻造核心能力，万科还非常注意作为整个组织的发展能力，讲究均好性原则。
所谓“均好性原则”又叫“最短木板原则”，即一只木桶的容量是由最短的那块木板决定的，而不是最长的那个木板。一个组织的能量，也是由最短的那个“木板”决定的。具体而言，万科要求每家分公司能力都比较强，而不能有明显的差距。
万 科对各个分公司所占市场份额有过专门研究，发现在一个城市一家地产公司占到8%-9%的市场份额最经济，过大的份额和过小的份额都不好。有一个非常典型的 例子。2002年，沈阳万科一家公司占了整个沈阳房地产的17.3%，当时沈阳分公司老总周伟军来深圳总部报喜，却受到了严厉的批评。这是为什么呢？道理 非常简单，比如说车如果速度太快了十非常耗油，沈阳公司的快速发展，必然会占用万科过多的资源，导致其他公司的发展乏力。
万科的做法是，强烈要求降低沈阳分公司的市场占有率。当时沈阳万科是万科最好的分公司，万科的这种做法几乎无法按常理解释，周伟军也非常有情绪，做得好居然得到的不是表扬，而是批评。但这就是万科的卓越之处，它在按规律办事，均好性就是不要求单个公司做得最好，而要求整体上必须协调。后来周伟军还是接受了这种观点，回去后就把市场占有率降低到8%到9%，把一些发开力量分配到大连万科等。
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