美国家具业最早从东北部地区即纽约、宾夕法尼亚和新英格兰发展起来的，后来向中西部地区转移，接着再向南部地区转移。每一次的转移实际上是移向制造 成本更低和优质硬木资源丰富的地区，这种“制造能力的转移”在北美和海外的大多数产业中均为如此。现在，美国家具产量最大的12个州所生产的家具占美国本 土制造的家具和厨柜的三分之二。
家具及其相关产业中最受到全球化负面冲击的部门是木制家具业，其中包括厨柜业、木制民用家具、木制办公家具和软体家具。自1997年至2007年，除厨柜以外的家具产业，已失去大量就业岗位，有大约21%的工人失业。
由于在市场上拼价格，美国家具制造商的利润大大地缩水了，但是生产成本却在不断上升。这就对利润产生了严重的挤压，结果使对工厂和设备的投资大幅地下降，最终导致了许多美国家具工厂的技术和设备大大地落伍了。
全球化对美国木制品业的冲击
全 球化对家具业各分支部门贸易的冲击使美国制造商的处境变糟。自1992年至2007年，所有家具产品的进口（包括民用家具、社团用家具和办公家具，但不包 括厨柜）从41亿美元增加到240亿美元，几乎增加了200亿美元，或者说增长了485%。在这一期间，从中国的进口从2.08亿美元增加到133亿美 元，增加了130多亿美元，或者说在15年里，增长了64倍。 由此可以看出，全球化家具生产对美国本土生产带来巨大冲击，为此美国木制业也在不断调整自身的产业结构。
1．寻找自己具有竞争力的新型的正在成长的市场
硬 木锯材的最大用户是木制零件业，它们包括木线条、细木工件、橱柜、家具和楼梯零部件、地板条和其它硬木制品。由于家具业的萧条，该产业已经转移了他们的主 要客户群，从家具业转向建筑业/住宅修缮和厨柜业。通过更好地了解顾客需求和确立细分市场，他们来适应因为家具业改变了状况。
2．由“普通商品”的产品及其服务向“定制商品”及其服务转型
家 具业必须学会如何接近终端客户，如何来为他们提供产品，并且保证自己赢利。这就需要拥有更好的营销能力、更好的销售网络、精益生产和柔性制造能力、即时的 供应链运营能力、供应链管理、创新思维和领导能力、对员工更好的教育和培训等等，总之是一种新的商务模式。如果整个供应链的各环节能协同工作，这个模式就 能建立起来。供应链包括所有主要环节的整合，从木材资源到制造过程再到营销，使顾客达到最高的满意度。
3．建立相关的优势中心或聚集竞争优势
北 卡罗来纳的高点是木制民用家具集聚的一个典型例子。在经济全球化的时代之前，实力较强的大公司拥有大量资源，可以想象他们彼此会发生竞争，几十年来他们一 直这样，但还是可以赢利。但是在如今，这些公司是通过产业集聚，与其它国家的公司进行竞争，不再是“在后面一个峡谷里的锯木厂”。
高工资经济条件下的发展战略
在 高工资经济条件下取得成功有许多重要的发展战略，最重要的是的一条必须依靠创新，在“定制产品”中取胜，这意味着必须在产品的设计、装饰、营销、配送上取 得优势，占领高端的“定制产品”市场，在这个市场上，消费者愿意付出更多的钱来满足自己的需求。从制造方面来说，工厂必须尽可能实现自动化，以获得最大的 生产效率，提高劳动生产率，因此，可能要采取新的技术和“精益生产”(lean manufacturing)来降低成本。同时，发达国家由于工资较高，所以要在工人的教育和培训、新产品的开发和研究方面加大投入，从而培养出工人具有 特殊的技艺，创造出高级产品，卖出好价钱。如果我们继续生产普通商品类的产品，提供的是低层次的服务，那么我们将不断地丧失国内市场，拱手让给劳动力丰富 而且价廉的国家。
美国家具制造商的运营策略
有许多运营策略可供美国家具制造商选择，其中的一些可以混合使用，许多公司采取了多种运营策略。一些较大的家具制造公司用得最多的策略是，进口更多的家具，通过自己拥有的销售通道卖出去，更多地是做零售业务。简单地说，就是关掉自己的工厂，成为批发商和零售商。
在零售通路上，他们利用自己的品牌来吸引消费者，把产品放到低工资成本的国家例如中国去制造，它的赢利来自于零售价与制造价的级差。这种做法正在走下坡路，原因是他们的中国供应商也在开发自己的直接销售通路或零售渠道。
我们的看法是，美国家具业在竞争谋略上一些明显的疏忽是，没有作有效的市场分析，未能与顾客沟通，未能建立起“柔性的制造策略”，未能保持与国外的同步发展。柔性的制造策略是采用精益生产和高效的生产技术，但是如果市场情况发生了变化，也拥有迅速改变生产能力的能力。
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