在英国的那部史上最长的科幻剧《神秘博士》里，那个名为“博士”的时间领主迄今为止已经经历了13次重生，主角凭借其特异能力在过去和未来之间来去自如。这种不断“重生”以及同过去未来“沟通”的能力，如今已不仅仅局限于在科幻片当中的演绎，在现实的实体经济市场中，也同样正在上演，当我们将目光投向当下的地暖行业时，就能够惊喜地发现，如今的企业当中已然存在着这样一个“时间领主”——“保利管道”。

以“保利”作为品牌产品的爱康企业集团，在过去的15年当中，已经经历了数次“重生”。而在2015关键性的这一年，爱康企业集团开始梳理过去的成长轨迹，并展开对未来的全面布局，穿越过去未来，一种全新的发展思路开始重塑它的企业灵魂。“保利管道”正在走向品牌全覆盖之路。

这种新的扩张思路显然正在改变着爱康对于未来行业发展的定义，它已经慢慢学会和掌握作为一个成熟的企业所应具备的理性思维与探索勇气。这种令人歆羡的能力逐渐浮现在保利品牌全覆盖的市场探险旅程里。尽管对于未来的结果，没有人可以真正直观而准确地作出预判，但我们却可以谨慎而认真地开始搭建起未来企业的发展体系和道路，只有具备这种主动意识，地暖企业才有可能真正领先时代潮流。而这也正如爱康企业集团董事长郑立克所言：“我们要学会跟未来谈恋爱。”

吸引“拿来主义”者的创新模型

“唤起当下消费者消费意识的，已经不是曾经的接受主义，更多地变成了拿来主义。如果企业一味保持原有的产品系列，很容易被同质化。”在接受媒体采访过程中，郑立克为现在的地暖消费者进行了一个全新的定义。

什么是“拿来主义”？一种更加通俗化的理解可以为我们作出解释，那就是对于外来事物有选择地拿来。

随着市场经济的发展，这一最早出现在鲁迅杂文名篇中的词语如今也被用来形容新时代的地暖消费者。正如它所展示的那样，社会经济水平的不断跃升让地暖产品的品类有了更加多样化的呈现，而地暖消费者在收入水平上升以后，也不再如以往一般，他们对于地暖产品的选择，有了更加独立的思考和判断，不但学会了“去伪存真”以及“去芜存菁”，同样明白了“去同存异”，对于地暖产品，选择有所甄别地“拿来”，而不是一股脑地“接受”。

一个显而易见的例子是，不少地暖企业在进行市场营销时，越来越强调要进行差异化生产。这种市场市场表现从局部反映出了产品同质化已经令一部分企业感受到来自市场的凛冽寒冬。

作为品牌产品的保利管道很早就意识到了这一点。“保持新鲜度，给消费者更多的消费刺激，这是爱康一直努力在做的事情。”在郑立克的描述里，创新被认为是解决这一问题的根本方案。

为了打造企业独特的创新模型及体系，使产品走向越来越广大的消费市场。保利做出了三项改变：首先在管理层面，其采用了用友管理系统，使管理逐步走向信息化；其次在产品研发方面，为构建“高精尖”的研发体系，不断推出新产品，对实验室进行全部翻新，力图打造国家级实验室；此外，专业化而具备新鲜感的服务同样是其努力的方向，企业由此推出“保利管道+服务”概念，在这一概念中，保利管道针对地暖这个复杂的系统工程，提供专业施工团队和工程部专家监督执行，严格安装国家标准和业主需求进行施工，对每一个细节精益求精，反复检查测试，确认无误。为满足客户需求，保利建立了完善的系统化服务体系。

这种服务体系甚至已经贯穿到针对终端客户的每一个环节当中。在产品出售前，保利会为用户提供专业咨询，设计最合理的系统解决方案；售中，其会为用户提供安装指导和技术支持；售后，工作人员及时回访，为用户提供服务保障。让终端客户无任何后顾之忧。

在保利的创新模型里面，集成化、智能化也开始逐渐演变成一个极为重要的特征。事实上，在郑立克看来，这已经成为暖通行业的未来发展趋势，为了把握这一机遇，保利顺势开发出“意利法”系统，这一系统旨在为产品从动力输配、末端输送、一体化安装等方面提供系统解决方案和专业技术支持。

最终的结果不言而喻，很快该系统就发挥了其显见的市场效应，它不仅使保利品牌的市场范围得到更大面积的覆盖，同时也以其良好的质量和创新意识赢得了用户群体的认可。

未来O2O模式会崛起　

O2O模式作为近年来炙手可热的一种商业模式，这种线上线下相结合的互联网商务模式，曾一度引发了不少实体企业的热议和思考。而它所已经展现出来的成绩，也让旁观者几度惊愕不已。

列举一个众所周知的案例，不久前刚刚过去的“双11”又一次刷新了剁手党们的线上交易纪录，仅一天之内，天猫的成交额就已近千亿元。据了解，当天天猫的成交额仅用了18秒便突破了1亿，1分12秒便达到了10亿，12分27秒之后，成交额更是突破了100亿。

在国内整体经济增速放缓的形势之下，这种迅猛的增速简直显得过于粗暴。相比之下，不少线下实体企业的近年来的发展态势却温柔得有些像群绵羊。尽管就目前而言，电商与实体企体在某种程度上存在着一种互补的关系，然而不可避免的是，总会有人将二者放在一起进行对比。但对保利来说，这种对比并无意义，只有认真思考两者融合共赢的可能，才能从这种夺人眼球的虚拟博弈之中解脱，并执行其对企业真正有益之处。

“O2O不是单纯的从线上到线下，也不是单纯的从线下到线上，就像这个婴儿在母亲的肚子里还没有长出来，谁也不知道，未来长的是一个兔子，还是一个大象，大家都在盲人摸象。”郑立克作出了一个初步的判断。

显然，对于O2O模式的探索和建立，保利已经开辟出了一条独特的发展道路。2015年保利管道“海陆空并进”的持续进行，就充分体现了这一点。这个包含了对品牌终端形象维护的扩散、线上线下结合营销等多项内容的战略布局，已经让保利管道在通往全国品牌覆盖的道路上初露峥嵘。

仅仅以这一年来展开的线下活动作为参考，我们就足以了解保利在O2O模式探索构建方面所付出的努力和带来的成效。“说到线下，2015年‘保利管道中国行’的活动，已经在50多个城市展开。通过前面15年在技术、产品线、质量、团队、生产基地等各方面的沉淀，我们下一步要做的就是全覆盖。”保利所取得的成果让郑立克初步体会到志得意满的感觉。

不仅如此，在团队、渠道拓展、品牌、服务等领域，保利全线发力，也正基于此，爱康的组织架构进行了很大地调整，以往两层结构的营销如今改设为三层，全国分十个大区、十个区域总经理、十个省区经理，省区经理直接归公司直属管理，大区直接授权。另外，在媒体合作方面、自媒体建设等方面，保利都进行了相关规划。

类似的例子不胜枚举，从一个较小的市场区域走向更大的市场范围，是保利一直在努力的一个目标。这也正如保利与天猫、京东每年都在进行的战略合作一样，作为一种主流的线上平台合作形式，它将其所呈现的营销效应释放得淋漓尽致，很快就有不少客户对品牌产生兴趣，纷至沓来。

“未来O2O模式会崛起。”对于未来这种商业模式的前景，郑立克非常肯定地得出了一个结论。然而他同时却也清醒地认识到了传统企业遭遇这种商业模式所面临的障碍，“现在阿里巴巴都在往线下走，线上已经快要到尽头了。传统企业往线上走已经很困难，而真正能将O2O模式做好的企业，则少之又少。”

全线覆盖：由区域走向全国

2005年，爱康企业集团成功收购美国“POLYGON”品牌，这成为了“保利管道”进入国内市场的一个标志性事件。“保利”即“POLYGON”的中文音译，这个来自美国内华达州全球知名管道品牌，一直从事着各种流体管路研发、生产和销售，并入爱康是它开始在国内市场立足的第一步。

十年之间，保利已经在国内建立起了初具规模的地域市场。12%的国内高端管道市场占有率，使其开始拥有与未来市场对话的资本。“我认为，现阶段保利还是一个区域品牌，我们在努力让它成为全国覆盖的品牌。”在郑立克眼中，企业必须走出区域限制，迈向全国整体大市场，才有可能实现品牌的全线覆盖。

在这种观点的指导下，保利开始从单一的产品生产销售扩充为产品、施工、技术、售后等为一体的整体解决方案提供者。

这种全面而系统的服务为保利进一步开拓全国市场创造了又一种可能。

由于不同地域用户对于产品需求的侧重点并不一致，许多提供单一化服务的品牌产品无法满足用户的多样化需求，迟迟不能渗透新的地区市场。而保利的整体解决方案则彻底解决了这一问题。据了解，仅仅在产品开发这一个环节，保利就已经拥有了近5000种规格的管材产品种类，这其中包括了PP-R管、PP-R稳态管、PP-R铜管、PP-R抗菌管、PE-RT采暖管、PE-Xb采暖管、阻氧管、XPAP耐高温铝塑复合管、PE给水管、PE非开挖管、PE地热泵管、UPVC排水管等系列管材管件。

与此同时，其产品还涵盖了给水、排水、地源热泵、同层排水、虹吸雨水、市政工程、暖通系统集成等多个领域。其中，在民用建筑、工业系统及市政工程等领域，保利甚至有针对性地为用户提供多样化的系统解决方案。

全方位的服务系统明显产生了效果，到目前为止，与保利间接合作的用户包括十万个工长、项目经理，上万家装修公司和暖通公司。

用户群体的集聚和产品市场的拓展让保利对于未来有了更加长远的规划。郑立克表示：“2016年我们将布局华东地区生产基地，占地面积约200亩；2016年底到2017年初，天津生产基地将开始建成投产；而包括西南、西北、温州等其他生产基地则根据市场情况及项目情况发展而定。”

产地基地的不断建立将使保利产品总产值进一步得到提升，而这一立足全局的未来规划也使保利逐渐摆脱了对于产品供不应求的担忧。产品市场也开始由区域渐渐走向了全国。

保利的品牌全覆盖规划直接影响了爱康未来企业目标，郑立克表示，成为给排水、暖通、市政塑料管道以及暖通系统能量控制、能量输配、末端控制的跨国企业集团是爱康对于企业未来的一种速写。

“你要适应未来，这是一个创新变革的时代，但也是一个美好的时代，对我们来说，国家也比较富强，政治也比较稳定，中国要崛起，这对企业家来说，是一个千载难逢的机会。”一种富有活力的自信与精准的战略眼光在郑立克的言语里显露出来。

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